מצגת מעולה המסבירה את חשיבות הפשטות במוצרים, שירותים ומסרים בעידן הנוכחי. המצגת כוללת הצגה של בעיות ממשק מורכבות ודוגמאות לגישות שונות לפתרון הבעיות בעזרת פשטות. חובה לכל יזם מתחיל או מנוסה.

{תודה לעומר פרצ'יק שהביא את המצגת לתשומת לבנו}

אז יש לכם רעיון טוב, יש לכם טכנולוגיה, ויש לכם אפילו מודל עסקי. מה עכשיו? איך גורמים לשרות/לאתר שלכם להראות טוב, להרגיש טוב, ויותר מכל – איך גורמים למשתמשים לחזור. הרבה חברות נתקעות בשלב הזה, או גרוע מכך, ממשיכות קדימה מבלי להקדיש לשאלת השימושיות את תשומת הלב הראויה. התוצאה בדרך כלל היא ממשק משתמש בינוני ומשתמשים שלא נדלקים. השקעה אדירה ביצירת באז יכולה לרדת לטמיון על ביקור קצר של משתמש פוטנציאלי שלא ישוב לאתר שנית.

מה עושים אם כן? פתרון קסם כידוע אין, אבל גישה נכונה ומתודולוגיה יכולות להביא, בהשקעה סבירה, לשיפור ניכר בממשק המשתמש. אנסה לעשות קצת סדר בתהליך ולספק כמה טיפים. הכיוון המנחה הוא מה שמכונה בשפה המקצועית "עיצוב מכוון משתמש" או: User Centered Design.

בהנחה שיש לכם משתמשי קצה מסוג כלשהוא (דהיינו, אתם מפתחים מוצר ולא רק טכנולוגיה), כדאי קודם כל לפתח הבנה בסיסית זהות המשתמשים ומה הם רוצים. את המשפט השגור "זה מוצר לכולם" כדאי שתימחקו מהלכסיקון מוקדם ככל האפשר – אפילו גוגל לא מכוונים לכולם. חשוב לזכור, למוצר שמכוון נכון לקהל ספציפי יש יותר סיכוי להצליח (אפילו עם קהל רחב) ממוצר שיורה לכל הכיוונים.

טיפ: ענו לעצמכם על השאלות הבאות: מהו גרעין המשתמשים הפוטנציאלי מבחינת מדינה, גיל, מגדר, רמת ניסיון אינטרנטי, ניסיון עם מוצרים דומים וכדומה? זכרו, ככל שאתם רחוקים יותר מהמשתמשים שלכם מבחינת מדינה, תחומי עניין, רמת ידע וכו', כך גדלה החשיבות של להגיע אליהם ולהכיר אותם טוב יותר.

השאלה השנייה החשובה והמשום-מה-לא-נשאלת-מספיק, היא מה המשתמשים רוצים להשיג. עם איזה מוטיבציה הם נוחתים לתוך האתר או השרות שלכם ומה יספק או ישמח אותם. אדגיש, השאלה היא לא מה ישמח אתכם (הרשמה, קניה) אלא מה ישמח אותם (קיבלתי משהו שלא ציפיתי בחינם). זה ימנע מכם טעויות בסיסיות כמו לדרוש הרשמה לפני שסיפקתם תמורה ויצרתם לפחות מוטיבציה כשלהי להרשמה. דברים מעין אלה ניתן לאבחן בקלות במחקרי שימושיות עם מוצר קיים.

טיפ: הרבה חברות נוקטות בגישת ה- "נבדוק את זה עם משתמשים בסוף". מניסיוני, הבנה אמיתית של צרכי המשתמש בשלבים מוקדים מביאה לפוקוס נכון בכל שלבי הפיתוח ולכן היא אחת ההשקעות המשתלמות ביותר שתעשו. אחזור לכך עוד בהמשך.

בהנחה שיש לכם תשובות סבירות לשאלות הללו, אפשר לגשת לעיצוב המוצר. אם יש משהו שלא ניתן ללמד בכתבה קצרה זה עיצוב נכון, אבל אפשר לפחות לדעת לשאול כמה שאלות מנחות, לדוגמא: בעמוד הבית, האם אפשר להבין תוך שניות ספורות מה האתר/שרות מציע (Proposition)? מהו ה- Unique Selling Point? או במילים אחרות, למה שהמשתמש יהיה מעוניין להישאר באתר?

בעמודים הפנימיים ניתן לשאול האם העיצוב שולח את המשתמש לכל הכיוונים, או האם יש קריאה ברורה ואחידה לפעולה מסוימת (Call for Action)? עבדתי פעם על מוצר פיננסי-חברתי מרתק, שבמהלך הבדיקות חזר המשפט הבא שוב ושוב "ברור, אם יהיה לי קצת יותר זמן אשמח ללמוד להשתמש במוצר". בחינה נוספת של האתר הראתה שבכל עמוד ישנם מספר רב של קישורים למידע נוסף, מה שגרם למשתמשים לחשוב בכל רגע נתון שהם צריכים ללמוד עוד הרבה לפני שהם נרשמים לשרות. יצירת נתיב ברור אחד שבעזרתו הבינו המשתמשים את השירות פתר את הבעיה במקרה זה.

טיפ: תנו לאנשים אחרים שאינם קשורים לפיתוח (אפילו שהם לא בהכרח המשתמש הפוטנציאלי האידיאלי) להסתכל על העמודים שלכם. אני מבטיח לכם שתופתעו ממה שאחרים רואים בעמוד ואתם לא.

אז יש עיצוב (מספיק אב-טיפוס בינתיים), מה עכשיו? הגיעה השעה לבחון את העיצוב. אני לא מדבר על בדיקת איכות (QA) אלא על מבחן שימושיות (Usability Testing). בהנחה שהעיצוב סביר, מבחן השימושיות ינקה לכם את אותן הטעויות שפספסתם בדרך. טעויות אלה בדרך כלל קלות לתיקון בזמן הנכון ומאוד כואבות כשהן מתגלות כשהשירות כבר פעיל (Live).

הטעויות הקלאסיות הן טעויות קטנות בטופס ההרשמה, כדוגמת פורמט לתאריך לידה שאף אחד לא מבין, שגורמות פתאום לירידה דרסטית ברישום.

הטוב, הרע, והאלטרנטיבה המהירה
המטרה: הבנת צרכי המשתמש (user requirements capture):
הטוב: להגיע למשתמשים פוטנציאליים אמיתיים – שמונה עד עשרה, לתת להם צ'ופר קטן ולראיין אותם פנים אל פנים במשך שעה או קצת יותר. אין לי מילים לתאר עד כמה תדעו יותר על המוצר שלכם משיחות כאלה.
הרע: לשבת במרתף ולהגיד, "אחי, עזוב אותך, סחבק יודע מה טוב בשבילם".
האלטרנטיבה המהירה: לפנות בכל זאת למספר משתמשים פוטנציאליים (אחד או שניים עלולים להטות יותר מאשר לכוון ולכן השתדלו לראיין מספר גדול יותר), אבל אפשר בטלפון ואפשר לראיין במספר שלבים.
אגב, אם הייתי צריך לבחור איפה להשקיע זמן וכסף, זה היה ככל הנראה המקום, בעיקר כאשר המשתמשים הפוטנציאליים הם לא אתם או חברכם הקרובים.

המטרה: עיצוב אינטראקציה:
הטוב: להגיע למישהו עם ידע בעיצוב חוויה שייתן לכם כיוון.
הרע: לתת למתכנת הצעיר להמציא משהו – זה הרי זול ומקובל, לא? אולי כן, אבל זה עדיין רעיון רע.
האלטרנטיבה המהירה: "A camel is a horse designed by a committee" – או במילים אחרות: לא מעצבים במשותף. שבו ביחד והשיבו לשאלות המשתמשים. הגדירו ביחד גם את הצרכים, אבל תנו למעצב הטוב מבינכם לעבוד לבד. שינויים ותיקונים תעשו אחר כך.

המטרה: מבחני שימושיות (usability testing):
הטוב: תנו למישהו חיצוני עם ניסיון לעשות את זה. זה יעיל, זה אובייקטיבי ותקבלו רעיונות וכיוונים שלא חשבתם עליהם.
הרע: תנו למתכנת הראשי לעשות את זה. רק אל תתפלאו אם תשמעו אותו שואל משתמשים "מה פה לא ברור??? תלחץ פה אם אתה רוצה קריאה של ה- API".
האלטרנטיבה המהירה: תגיעו למספר משתמשים פוטנציאליים (שכנים, דודות, הבחור מהמכבסה) ותנו לזה מבינכם עם הכי הרבה טקט לראיין אותם (אחד על אחד, לא בקבוצה). תנו למראיין פידבק בונה בסוף איך לא "להנחות את הנשאל" לתשובות המבוקשות. עם קצת מזל, אחרי מספר משתמשים המראיין ילמד את העבודה ויוכל להשתמש בכלים החדשים כדי להפיק מידע חשוב מהמשתמשים הבאים.

לקריאה נוספת בנושאים אלה:
8 עצות כיצד לבצע בדיקת שימושיות
עצות לגבי עיצוב מוצר

אודי רביד הוא מנהל מוצר ואחראי על תחום חווית החיפוש ב- eBay אירופה, שימש בעבר כיועץ בכיר בתחום שימושיות וחווית משתמש והוא כותב אורח בבלוג היזמים accelerate.co.il

הכתבה פורסמה בשיתוף עם עיתון דה מרקר

הכתבה התפרסמה בעיתון דה-מרקר.
(אקסלרייט: מומלץ לקרוא פוסט קודם שפרסמנו בנושא תשלום שכר טרחה בשלבים מוקדמים כאן)

בתחילת דרכן, חברות היי-טק וסטארט-אפ אינן מסוגלת לשלם במזומן ליועצים ונותני השירותים. במקום זאת, מוצעות להם לא פעם אופציות ומניות בחברה. הדבר אופייני בקרב עורכי דין ויועצים עסקיים. ואולם לקבלת שכר טרחה בדרך זו השלכות מס לא פשוטות.

1. לדעתי, אם חלקו של היועץ במניות נקבע במסגרת הסכם המייסדים של החברה וניתן לו במועד הקמתה, יש לראות ביועץ חלק מהיזמים ודין "שירותיו" לחברה כשירותים שניתנים על ידי שאר המייסדים. במקרה כזה, אין לראות במניות הכנסה עסקית. הרווח במועד המימוש יתחייב כרווח הון החייב במס מוגבל: אם ליועץ פחות מ-10% שליטה – 20% מס, לבעל מניות המחזיק 10% ויותר – 25% מס.

2. אם נחתם הסכם שירותים עם היועץ, שלפיו מתחייב הוא או משרדו לתת שירותים, אזי התמורה במניות החברה שווה כסף, שיש להתייחס אליו כהכנסה חייבת מעסק. על אף שווי הרעיונות המתגלגלים בראשם של היזמים, שווי המניות במועד ייסודה של החברה שואף לאפס. לכן, במקרה זה היועץ חייב במס בגין הכנסה לפי מספר השעות שהשקיע. מכיוון שאינו מקבל תמורה במזומן, הסכום המתחייב במס בגין שעות הייעוץ יחושב לפי המניות שנתקבלו וינוכה במועד מכירת המניות, שיתחייבו במס רווח הון. רישום הכנסה מעסק מתחייב עוד יותר כאשר היועץ מעסיק עובדים במתן השירותים לחברה ומנכה הוצאות שכר עבודה, משרד וכדומה.

3. לעתים, עם הקמת החברה מבוצעת בה השקעה על ידי משקיע ("אנג'ל"). במקרה כזה, יש שווי תיאורטי למניות החברה. למשל, השקעה של 200 אלף דולר תמורת 10% מהחברה משמעה שווי חברה של 1.8 מיליון דולר לפני ההשקעה. אם לאחר או במקביל להשקעה כזו מוקצות אופציות או מניות לנותן שירותים, עליו להתייחס לשווי המניות המוקצות ולהוציא חשבונית לחברה בגין השירותים.

4. בקבלת אופציה לא סחירה מאפשר החוק לדחות את מועד יצירת ההכנסה העסקית למועד מימוש המניה. ההכנסה במועד המימוש חייבת במס שולי מלא כהכנסה עסקית.

5. יועצים הנותנים שירותים באמצעות חברות צריכים להימנע מקבלת המניות בתוך חברת הייעוץ, מכיוון שנטל המס במימוש עשוי להגיע לכ-44% – מס חברות ומס על הדיווידנד. אם מוציאים חשבונית בגין ערך השירותים על ידי החברה והמניות נרשמות על שם היחיד, נוצר אירוע מס נוסף של חלוקת המניות על ידי חברת השירותים ליחיד, כדיווידנד החייב במס.

6. עסקת מתן שירותים תמורת מניות חייבת במע"מ. מכיוון שאין תמורה במזומן, מועד החיוב במע"מ חל בסיום מתן השירות. לכן על נותן השירות להוציא חשבונית מס למקבל השירות ולהעביר את מס העסקות הנובע ממנה. החברה, אם נרשמה כעוסק מורשה, תוכל לקבל החזר מס תשומות ולשלמו במזומן לנותן השירות. כאשר מוצאת חשבונית לצורכי מע"מ, נקבע גם שווי המניות לצורכי מס הכנסה, החייב במס כהכנסה עסקית.

עו"ד ורו"ח ג'ק בלנגה הוא מומחה בדיני מסים, שותף מנהל במשרד ג. בלנגה ושות' jack@blanga.co.il

הכתבה פורסמה בשיתוף עם עיתון דה-מרקר

לפני מספר שבועות כתבנו כאן כתבה על חשיבותו של שחרור מהיר של מוצר לשוק. הכתבה עוררה תגובות מעניינות ובהן גם השאלה כיצד מחליטים מתי יש מספיק תוכן במוצר כדי לשחררו ללקוחות.

השאלה "מתי זה מספיק" היא שאלה מצוינת. היא כל כך טובה שאני מכריח את כל מי שעובד איתי לשאול אותה באופן קבוע, במיוחד לפני מציגים לי את ה"קילר פיצ'ר" הבא באחד מהמוצרים שלנו. לעיסוק האובססיבי הזה אנחנו קוראים מציאת ה"המינימום ההכרחי". אני יודע שזה לא נשמע טוב. למעשה, אני חושב שזו אחת הסיבות שכל כך הרבה יזמים נמנעים מלעסוק בשאלה הזו. הנטייה הטבעית שלנו כיזמים היא להיות יותר טובים מהמתחרים, להציע יותר, להצטיין. "מינימום הכרחי" נשמע כמו הצהרת בינוניות מובהקת. טעות! לפני שאסביר מדוע זו טעות, אני רוצה להתוודות: אם אני מצליח להקשיב לעצות שאני עצמי משיא לאחרים חצי מהזמן – אני די מאושר. במציאות, אני מפספס לא מעט. העצות האלה נכתבו בדם, תאמינו לי.

הידעתם שבגרסת וורד של מיקרוסופט יש מעל 2,000 פיצ'רים? ברור שידעתם, הרי אתם משתמשים בכל אחד מהם לפחות פעם ביום ויודעים את כל קיצורי המקשים בעל-פה. נכון? האם חשבתם פעם שאולי זו הסיבה שהתוכנה הזו עולה כ- 1,000 ש"ח? וורד היא — רוב הזמן ועבור רוב האנשים — בסך הכול מעבד תמלילים?! רוצים עוד? אנחנו מתבוננים ביוטיוב ורואים כל הרבה אפשרויות, כל כך הרבה תוכן – תעלו סרט, תערכו אותו, הכניסו טקסט, פיתחו קבוצות עניין, צרו ערוצים, שתפו, הפיצו… מה לא?! לא פלא שהם מצליחים כל כך! אתם מסתכלים על ממשק המשתמש המתוחכם של פליקר או של דיג ואתם יודעים עמוק בפנים שאם רק תוכלו לעשות מוצר טוב יותר, עשיר יותר, תוכלו לתת להם בראש. מצד שני, יש להם כל כך הרבה פיצ'רים שאיך אפשר כבר לחדש? איך אפשר לתת פייט בתנאים האלה?

כאן רובנו טועים. יוטיוב, פליקר, דיג ואפילו מעבד התמלילים וורד לא התחילו מהמקום שבו הם נמצאים היום. כל השירותים האלה התחילו ממוצר פשוט בהרבה, מוצר שמצא צורך אחד או מצוקה אחת של לקוחות (Pain Point) וטיפל בה. את הטיפינג פוינט שלהם הם עשו עם ממשק די בסיסי ופיצ'רים מוגבלים מאוד. יוטיוב ופליקר הצליחו לפתור את בעיית העלאת ושיתוף הווידיאו והתמונות ודיג פתרה את בעיית חוסר הדמוקרטיה בסלאש דוט שהיה אז פופולרי והיום מי זוכר אותו – לא הרבה מעבר לכך. למעשה, בחלק לא מבוטל מהמקרים הפך דווקא המוצר שהציע פחות מהמתחרים והעביר מסר ברור יותר לשיחת היום. מה טוב יותר מהדוגמה של ה- iPod שהתמודד במאבק בלתי אפשרי לכאורה נגד כ-400 גרסאות של ווקמן והכריע את הקרב כבר בגרסאות הראשונות שלו.

ההתמקדות בצורך או מצוקה אחת היא גם המפתח להגדרה פשוטה של מוצר. אני יודע, זו קלישאה שחוקה שצריך להיות מסוגלים להגדיר את המוצר במשפט אחד, אבל היא גם נכונה עד כאב. "1,000 שירים אצלך בכיס" היה המסר של אפל בפרסומים הראשונים של ה iPod. המסר עבד.

אני רוצה לגלות לכם סוד: רוב המשתמשים הרציניים בשירותי האינטרנט החינמיים יסתפקו במוצרים בעלי יכולות מצומצמות מאוד העונים על צורך אמיתי וברור. בדומה, רוב הלקוחות המשלמים (לא, אלה לא החברים הגיקים המגניבים שלכם מטוויטר ופייסבוק) כמו ההורים שלנו או מנהל ה- IT בחברה שלכם, מוכנים לשלם כדי לקבל מוצר שלא עושה הרבה, אבל עושה מה שהם באמת צריכים. הסיבה העיקרית היא שמוצרים פשוטים קל ללמוד ולהטמיע בארגון. אם הלקוחות שלכם מפעילים את המוצר בפעם הראשונה ומתחילים להשתמש בו ללא עזרה, הדרכה או סרטוני אוריינטציה – יש לכם ווינר. מה שבטוח שאם זה לא ווינר, גם אם המוצר יכין ללקוחות קפה בבוקר זה לא יעזור לכם. עדיף לדעת, ומוקדם. כמות ההחזרות של מוצרים רק מספר דקות לאחר הרכישה בגלל שלקוחות לא הצליחו לתפעל את המוצר היא תופעה שלא ניתן להתעלם ממנה.

מהו המינימום ההכרחי? לפניכם מספר עצות:

1. כל מה שאתם רוצים הוא לספק את המינימום ההכרחי בכדי לקבל מספיק פידבק מהמשתמשים האמתיים שלכם ולכן, שאלו את עצמכם מהו הצורך או המצוקה שבו אתם מטפלים והתרכזו בו ובו בלבד ללא גלישה לתחומים נוספים. אם הבעיה שאותה אתם פותרים היא 'העלאת ושיתוף קבצים ברשת' למשל, שאלו את עצמכם, או טוב יותר, שאלו 50 משתמשים פוטנציאליים מהם הפיצ'רים שבלעדיהם שירות כזה לא יהיה שימושי עבורם. או, לחילופין, איזה פ'יצרים נחוצים להם כדי להפוך את הכלי לשימושי. אני משוכנע שהתשובה שתקבלו היא פחות או יותר הגדרת המוצר של הגרסה האשונה של שירות כמו Rapidshare.com שמגלגל היום מיליוני דולרים ומדורג כאתר ה- 15 הכי פופולרי בארצות הברית. אם הכי טוב שהגעתם אליו הוא שהמוצר שלכם עושה שלושה דברים שונים – אתם בבעיה. במקרה הטוב יש לכם משפחה של מוצרים ובמקרה הרע פשוט אין לכם כלום.

2. פיצ'ר שאיננו בליבת המוצר – לא יפותח, נקודה. מהי ליבת המוצר? ליבת המוצר היא החלק שמטפל בצורך או במצוקה של הלקוח, שבגללו לקוחות מוכנים להשתמש או לשלם כסף עבור המוצר שלכם או שאתם יודעים בוודאות שבגללו הלקוחות משתמשים במוצר המתחרה ולא בשלכם. זה ותו לא.

3. האם בכלל חייבים לפתח אב טיפוס? לא תמיד. הנה רעיון: למה שלא תודיעו ברבים שאתם עומדים לשחרר את המוצר (זה לא ממש שקר) ותראו כמה לקוחות באים לדף הנחיתה שתכינו למטרת בדיקה זו. סיפרו את כמות האנשים וסיפרו גם את כמות האנשים שמוכנים לעבור לדף הבא. צרו עמם קשר. אלו ה- Early Adopters שלכם. אם הם לא יבינו את הצורך והחזון של המוצר – עדיף שתעברו לרעיון הבא. איך להודיע ברבים? בלוגים, פורומים, טוויטר, פייסבוק והחבר'ה מכינרנט. אתם תמיד יכולים גם לספר לכתב בעיתון ולומר שזה אוף דה רקורד – זה בטוח ישיג לכם כתבה.

4. עזבו אתכם מעיצוב מתוחכם. אני יודע שהכעסתי עכשיו הרבה אנשים, אבל האמת תמיד כואבת. אני לא מנסה לומר שעיצוב איננו חשוב, נהפוך הוא. דווקא בגלל שהעיצוב כל כך משמעותי, אם הוא לא נעשה כראוי הוא עלול להפריע למשתמש להבין את הערך האמיתי של המוצר ובמקרה כזה אתם תפסידו ואפילו לא תדעו למה. בוא נחזור שוב ליוטיוב, פליקר ודיג. כשהם התחילו האתרים שלהם נראו פשוטים ומכוערים (לפחות בהשוואה להיום). למי שלא מאמין לי שיבדוק ב- WayBackMachine את כל אחד מהאתרים האלה בזמן הטיפינג פוינט שלו.

לעצה הזו יש מספר נימוקים: עיצוב נכון מוכתב על-ידי הפונקצונליות ולא להפך. אנחנו לא בונים מוצגים לתערוכה במוזיאון, מדובר בכלים שאמורים לשרת לקוחות. כל עוד אתם לא יודעים מה יהיה בדיוק השימוש במוצר או במאפייניו, עדיף שלא תהמרו על עיצוב מחייב – הסתפקו בעיצוב מינימליסטי ונקי. בנוסף, כאשר אתם מנסים להעביר מסר (והמספר כאן אמור להיות ברור ואחד: המוצר שלי עושה X), אתם לא רוצים לשים לעצמכם רגל עם עיצוב שנוי במחלוקת. עדיף שמייקל ארינגטון יכתוב עליכם שהמוצר שלכם מגניב אבל לא היה מזיק לכם לשכור מעצב מוכשר, מאשר שהוא יכתוב שהצבעים שבחרתם עשו לו כאב ראש, רעידות בידיים ודמעות בעיניים ובגלל זה הוא נשבר ועבר לכתוב על מוצר אחר. אגב, עצה זו נכונה גם למצגות אצל משקיעים. אם אב הטיפוס או המוק-אפ שלכם מעוצב מאוד ומשדר שזה יהיה המראה הסופי של המוצר, בחצי מהפעמים תיסוב השיחה לשאלה מדוע שמתם את הכפתור "OK" בצד ימין ולמה בחרתם בצבעים האלה דווקא. עדיף שהרושם הראשוני יהיה שיש לכם מוצר מעניין למרות שיש לכם עדיין עבודת עיצוב רצינית לעשות, מאשר שהעיצוב יפגע ביכולת שלכם להעביר את המסר המוצרי והעסקי.

5. לאחר שהרסתי את כל קשריי עם קהילת המעצבים אוסיף כי אותו עקרון של פשטות נכון גם לפיתוח. אני יודע שזה אקזוטי להשתמש בכל הטכנולוגיות שיצאו לשוק אתמול בערב, אבל זה גם אוטומטית מצמצם לכם את השוק בגלל בעיות תאימות. אני מאמין, שכאשר אפשר, רצוי להשתמש בטכנולוגיות בסיסיות ומבוססות שאוטומטית מגדילות את קהל היעד שלכם.

6. נסו לגבות כסף על המוצר/שירות שלכם. אני יודע שזה רעיון רדיקלי אבל תקשיבו לי עד הסוף. אם הרעיון הבסיסי שלכם עונה על צורך אמיתי – לקוחות ישלמו עליו כסף. אם לא, רוב הסיכויים שהם לא ישלמו גם מאוחר יותר. נכון, יתכן ואתם ממציאים את הדיג הבא והשירות שלכם מבוסס טרפיק, אבל בהקשר זה אני מציע שתי אמיתות כואבות: הראשונה היא שהסיכויים שלכם להגיע לאחד ממאה המקומות הראשונים ב- Alexa היא קטנה כמעט כמו הסיכוי לזכות בלוטו; והשנייה, גם דיג עם הטרפיק שלו לא ממש מצליח לעשות מספיק כסף שמצדיק את ההשקעה שנעשתה בו.

7. אל תתפתו להוסיף פיצ'רים בלי שקיבלתם דרישה (או אינדיקציה אחרת) על כך מהלקוחות. התפיסה כאילו הוספת פיצ'רים = גידול בהכנסות היא בדרך כלל שגויה. אם אין דרישה מהלקוחות, סביר שאין צורך ולכן סביר גם שאין תמריץ מצד הלקוחות לשלם עבור התוספת. יש לכם בכל זאת רעיון לפיצ'ר חדש – תשאלו את הלקוח האם הוא מעוניין בו כאילו כבר פיתחתם אותו. אם הוא מביע עניין – בקשו ממנו לשלם עבור הפיצ'ר הנוסף. אם הוא מוכן לשלם, אתם יודעים שיש לכם משהו ביד. כל שנשאר אז הוא להמציא תירוץ למה אתם עדיין לא יכולים לגבות את הכסף שהוא מוכן לשלם ושתשמחו לעשות זאת בקרוב.

8. יש לכם בכל זאת פיצ'רים מתקדמים שאתם חייבים להכניס למוצר? רוב הסיכויים שלא קלטתם מילה ממה שכתבתי עד כה, אבל רק למען הסר ספק יש לי עצה בשבילכם – זה בדיוק הזמן לעשות סגמנטציה. פתחו שני מסלולי הרשמה ושימו את התכונות המתקדמות במוצר הפרימיום שלכם. אין לכם מוצר פרימיום? עכשיו יש לכם! בקשו כסף לפני שאתם בכלל מפתחים את הפיצ'רים המתקדמים. לא מוכנים לשלם עליהם כסף? אל תפתחו. אתם לא תאמינו כמה אנשים מוכנים לשלם יותר על מוצר רק בגלל שיש לו את המילה "פרימיום" בשם. "שאני אשתמש בסטנדרט? הצחקתם אותי".

9. אם אנחנו כבר בנושא, הנה עוד טיפ: אל תמכרו הכול בדולר. אם אתם מבקשים על המוצר שלכם דולר אתם צריכים להבין שזה בדיוק מה שהלקוחות שלכם יחשבו שהמוצר שווה. יחד עם תסביך ה"חייבים לתת יותר" שלנו שדוחף אותנו להכניס עוד ועוד פיצ'רים במוצר כדי שהוא יהיה "עשיר" יותר, אנחנו גם לוקים בתסביך ה"צריך להוסיף עוד פיצ'רים כדי להצדיק את תג המחיר". קשקוש! אם תצליחו לענות על צורך אמיתי אחד – לקוחות ישלמו לכם ביד נדיבה מאוד. נסו ותתווכחו בעצמכם.

אני מקווה שעקרון ה"מינימום ההכרחי" לא נשמע כל כך רע בסופו של דבר. אני מאוד ממליץ לפתח תהליכים בתוך הארגון שלכם שמעודדים חשיבה בתוך המסגרות האלה. אם תשקיעו יותר בפיתוח חשיבה וכלים למדידת הביצועים של מאפייני הליבה של המוצר ופחות בתגמול על כל רעיון חדש והזוי לפיצ'רים, הסיכויים הם שתמצאו את עצמכם באופן מפתיע פופולאריים יותר ורווחיים יותר.

לא משנה מהי עמדתכם בעניין הסכם ממון עם בן/בת הזוג שלכם, ביזמות — שגם לעתים קרובות מידי מזכירה זוגיות — דומה שאין וויכוח: הסכם בין מייסדים הוא דבר שלא יוצאים בלעדיו מהבית.

אומרים שהסכם טוב הוא הסכם שכל הצדדים אינם מרוצים ממנו במידה שווה. אחחח, פואטיקה! האמת היא שדווקא במקרה של הסכם מייסדים לא אמור להיות מסובך מידי להגיע להסכמה שממנה כולם יוצאים מרוצים… פחות או יותר. אחרי הכל, בשלב בו כדאי לערוך הסכם מייסדים מצויים היזמים עדיין בשלב הראשוני והנאיבי של לפני הימים הקשים, המישקעים המצטברים, המחלוקות, המריבות על מי אכל את החתיכה האחרונה של הפיצה ומי קנה בירה בפעם האחרונה. הסכם המייסדים הרי בסך הכל נועד להגדיר את מה שהיזמים ממילא הסכימו עליו כשהחליטו לעבוד יחד. לכן, כפי שהדגשנו בפוסטים קודמים, חשוב לערוך הסכם מייסדים כבר בשלבים הראשונים של חיי המיזם. ככל שהמיזם מתפתח, לוקח על עצמו התחייבויות נוספות וקושר קשרים עם גורמים נוספים (יועצים, נותני שירותים, חברי הנהלה…) כך מתחילים הדברים להסתבך, שלא לדבר על זמנים גרועים במיוחד שהם בדרך כלל קטליזטור לקונפליקטים בין ייזמים. מכל הסיבות האלה חשוב מאוד לדאוג להנחת בסיס טוב המסדיר את היחסים בין היזמים ומונע פערי צפיות מיותרים בשלבים מאוחרים יותר.

הסכם יזמים, כמו כל הסכם אחר, יכול לכלול הסדרים שונים ומשונים ככל שדמיונכם החולני מתיר או ככל שעורכי הדין היקרים שלכם יסחפו. בפוסט ננסה לדלג על הבולשיט ולהתרכז במספר עקרונות מרכזיים שהסדרתם היא חיונית לדעתנו.

העברת קניין רוחני מהיזמים לחברה
במסגרת המונח "קניין רוחני" נכללים, בין השאר: פטנטים, סמני מסחר, שמות מתחם, זכויות יוצרים, מדגמים, סודות מסחריים וכו'. בשלבים הראשונים של החברה הקניין הרוחני הוא אחד הנכסים הבודדים (שאינם נכס אנושי) המקנים לחברה את שווייה. חשוב שזכויות היזמים בקניין הרוחני הקיים וכן בזה שייווצר כתוצאה מהעבודה המשותפת במסגרת החברה יעברו לידי החברה.
לעתים קרובות מצורף להסכם המייסדים הסכם נפרד המתייחס להעברת הזכויות בקניין הרוחני מהיזמים לחברה והכולל עקרונות נוספים ובהם גם התייחסות לתמורה בגין העברת הזכויות, אפשרות להשבת הזכויות במקרה של פירוק החברה וכו'. הסכם העברת זכויות בקניין רוחני וכן סקירה של מהו קניין רוחני ידונו בהרחבה בפוסטים נפרדים.

הון המניות של החברה
בכדי לבצע את חלוקת המניות (ע"ע אקוויטי) בין המייסדים יש להגדיר את הון המניות של החברה, סוג המניות והזכויות הצמודות לסוגי המניות השונים. כמות המניות אותה מגדירים איננה קריטית. אנחנו נוהגים להמליץ להתחיל עם מליון. מספר זה נותן חופש לבצע הקצאות של מניות מתוך כלל הון המניות של החברה (מכאן גם ההבדל בין הון המניות הכללי של החברה להון המניות המוקצה – שהוא מה שחשוב).
אם ההסכם נעשה לפני גיוס הון סביר להניח שבחברה יהיו רק מניות רגילות. יש להגדיר את הזכויות של בעל מניות, כגון: זכות להצביע בפגישות של בעלי המניות, השתתפות בחלוקת דיוודנדים, קדימות בחלוקת נכסי החברה במקרה של פירוק וכו'.

חלוקת מניות בין היזמים
מתוך כלל הון המניות של החברה יוקצו לפי הסכם המייסדים מניות לכל מייסד כפי שהסכימו המייסדים בינהם. אמרנו כבר בעבר שלדעתנו אם השותפים מביאים אותו סדר גודל של נסיון, השקעה ומחויבות לחברה, השאיפה היא לחלק את האחוזים שווה בשווה. לא כל כך משנה מי הגאון שהביא את הרעיון המקורי, מימלא החברה תבחן בשורת הביצוע בלבד ולכן, מנסיוננו, הצוותים הכי חזקים עובדים בצורה שוויונית ומשתפת פעולה. קביעת כמות המניות המוקצות לכל מייסד מונעת בעיות מאוחר יותר כאשר יש דילולים וכו'. אין חובה, ואפילו מומלץ שלא להקצות את כל המניות של החברה, אלא להקצות רק חלק מכלל המניות. דבר זה יאפשר לחברה להקצות מניות נוספות לגורמים אחרים מאוחר יותר ללא צורך בהגדלת הון המניות הכללי של החברה וללא צורך להעביר מבעלי המניות הקיימים (זה אתם) מניות לאחרים.

ווסטינג (vesting)
מנגנון זה מגדיר את משך ואופי המחויבות של היזמים לחברה על פני ציר הזמן. תקופות הווסטינג המקובלות הן בדרך כלל 3-4 שנים והווסטינג יכול להיות חודשי, רבעוני, שנתי או כל מועד אחר העולה על רוחכם. לדוגמא, אם יזם אמור לקבל 48,000 מניות בווסטינג חודשי של 4 שנים, אזי מדי חודש יצטברו ליזם 1/48 של 48,000 מניות, כלומר 1,000 מניות. מקובל להוסיף CLIFF של שנה, כלומר לקבוע שעד לתום השנה הראשונה אין כלל ווסטינג. מנגנון הווסטינג חשוב בכדי לתמרץ יזמים לא לנטוש את החברה בשלב מוקדם מידי והוא גם חשוב במישור של טיפול במקרים שבהם יזם בכל זאת עוזב את החברה או מפוטר ממנה לפני תום תקופת הווסטינג. לעקרון הווסטינג מקובל להצמיד את מנגנון האקסלרציה (acceleration), לפיו במידה ויתקיים אירוע משמעותי בחיי החברה, כגון: מכירת החברה, מיזוג, הנפקה ועוד יואץ הווסטינג מיידית לווסטינג מלא רגע לפני האירוע המשמעותי.

הגדרת דירקטוריון, שליטה והחלטות מהותיות
חלק זה בהסכם מתייחס לשאלות כגון: כמה חברי דירקטוריון יהיו, מי יהיו חברי הדירקטוריון ולמי יהיו זכויות למנות חברי דירקטוריון, מי יכול לשנות את מספר הדירקטורים ומה קורה כאשר המספר משתנה ויחד עמו משתנה מאזן הכוחות בבורד.
בנוסף, חלק זה מתייחס בדרך כלל לאופן שבו מתקבלות החלטות מהותיות, כגון: באיזה רוב ניתן לקבל החלטות על שינוי זכויות של בעלי מניות, מי מוסמך להורות על הקצאת מניות ושינוי בזכויות סוג מסויים מניות, כיצד מתקבלת החלטה על מכירת החברה, מיזוגה או פירוקה, כיצד ניתן לשנות את מטרותיה של החברה, מי מורשה חתימה מטעם החברה ועוד. חשוב!

מניות כפופות לזכות רכישה מחדש (repurchase)
בגדול מקובל לקבוע שבמידה ומייסד הפר את התחייבויותיו לפי הסכם המייסדים ולא תיקן את ההפרה בזמן יוכלו המייסדים האחרים לרכוש את מניותיו תוך זמן קצוב.

זכות סירוב ראשונה (right of first refusal)
זכות זו מגדירה את זכותם של בעלי מניות קיימים לרכוש ראשונים מניות שבעל מניות רגילות אחר מעמיד למכירה. לפי זכות זו בעלי מניות קיימים צריכים לסרב תחילה לרכוש את המניות לפני שאפשר יהיה להציע אותם לצד שלישי. זכות זו מגינה על בעלי מניות קיימים מפני מכירת חלק ממניות החברה לצד שלישי שבעלי המניות הנותרים אינם מעוניינים בו, או שהם רוצים לנצל את ההזדמנות בכדי להגדיל את חלקם בחברה. מקובל שזכות זו תעמוד בתוקפה עד לאירוע IPO.

קו-סייל (co-sale)
במידה ובעל מניות רגילות כלשהו מציע את מניותיו למכירה, זכות זו מקנה לבעלי מניות רגילות אחרים את הזכות להצטרף למכירה באותם תנאים.

טאג אלונג (tag along)
זכות זו מקנה לבעלי מניות במיעוט אפשרות להצטרף לבעלי מניות הרוב בעת מכירת מניות באותם תנאים – חשוב כי יום אחד אתם עשויים להיות בצד הזה.

אלה העקרונות המרכזיים שמומלץ שיהיו בהסכם היזמים.

הניסיון מלמד שכאשר יזמויות מתחילות לצבור תאוצה קורים כל מיני דברים – חלקם חיוביים וחלקם פחות. חברה מתחילה לגדול ואיתה, פעמים רבות, גם האגו של היזמים. הסדרת חלקו של כל מייסד בחברה ביחד עם זכויותיו וחובותיו נועדה לצמצם את סימני השאלה והמחלוקות מאוחר יותר. עצם ההתמודדות עם הסוגיות שהסכם המייסדים מעלה היא תרגיל טוב לכל אחד מהמייסדים כדי לבדוק האם תפקידו וחלקו עומדים בקנה אחד עם ציפיותיו.

כולכם מכירים אותם – קבוצת יזמים קטנה וסימפטית שכבר עובדת שנה וחצי על המוצר שלהם ועוד אין להם אתר באויר. למה? מדובר באנשים מאוד רציניים, הם עובדים קשה מאוד על הרבה פיצ'רים מאוד מאוד חשובים והם משחררים את האתר שלהם בגרסת "פרייבט בטא" אופנתית. רוצה יוזר? מצטערים, אין. תשאיר את המייל תחזור עוד שנה. מגניב לא?

למה אין? זה לא מוכן במאה אחוז ואם נשחרר את זה עכשיו יהיה עומס אדיר של גולשים, וכשיכתבו עלינו בטק קרנצ' האתר עוד לא יהיה מוכן, והמתחרים יעתיקו אותנו.

LOL, איזה חלומות ופנטסיות. כאילו שיש סיר לחץ אדיר של גולשים ששמע שאיזה ג'ף ורדי השקיע בכם ועכשיו מת להסתנן פנימה לאתר שלכם. אנשים בנו תור אדיר מחוץ לאתר שלכם בשלג עם אוהלים קטנים. בואנה מזל שהגנתם עליו בסיסמא! אה, ומייקל ארינגנטון השאיר לכם מייל מתחנן שתתנו לו איזה הצצה קטנה מאחורי הקלעים. הוא מבטיח שיכתוב עליכם שאתם הטוויטר הבא. אגב, ברגע זה יש חברה שסקויה השקיעה בה בואלי ששלחה לארץ מרגלים. הם בטוחים שהסטארטפ שלך ושל יוסי הוא גאוני, כי אתה ויוסי גאונים כי שירתתם ב8200, אז מה אם זה הסטארטפ הראשון שלכם, מחר אתם כובשים את השוק ומוחקים למרק צוקרברג את החיוך שאין לו על הפנים.

אז זהו שלא. אם זה לא ברור לכם משום מה, אף אחד לא מתעניין באתר הלא מוכן שלכם. הגולשים לא רוצים להיכנס. למייקל יש מליון הודעות במייל שהוא לא קורא, הוא מחלים מאיזה פיצה שזרק עליו סטרטאפיסט מדוכא שהיה בדיוק כמוכם. חשב שכל בלוגרי העולם רק מחכים לכתוב עליו ולהביא אליו מפלים אדירים של טראפיק.

מתי כן יכתבו עליכם? מתי כן יגיעו גולשים? מתי יפול לכם סוף סוף השרת? כשתשחררו מוצר לאויר ששווה משהו, גוד-דאמיט.

לא עוד שנתיים. עכשיו. לא עם עשרים פיצ'רים שאף אחד לא רוצה. (לא, אתם לא חייבים שיוזרים יוכלו להעלות תמונה שלהם ולשנות את הגודל שלה בAJAX כדי לצאת עם המוצר) שחררו גירסא עכשיו, עם פיצ'ר אחד.

איך ומתי לשחרר גירסא ראשונה זה נושא מוכר ולעוס אבל אני כותב עליו כי משום מה קשה לאנשים (כולל אני) להפנים אותו. זה מאוד פשוט:

שחרר תוך כמה שפחות זמן גרסא כמה שיותר פשוטה עם קילר פיצ'ר אחד לכמה שיותר אנשים.

מה זה קילר פיצ'ר?

אם אנשים לא משתמשים בפיצ'ר המרכזי של הרעיון שלך – הם לא ישתמשו בו גם אם תוסיף הרבה פיצ'רים מסביב.
לכן, כדאי מאוד שתמצא מה הקילר פיצ'ר שלך.

לדוגמא, במעבד תמלילים – היכולת לערוך ולשמור טקסט היא החשובה. הרבה יותר מטבלאות, פונטים, תמונות וכולי. אנשים שלא הכירו מעבדי תמלילים היו נופלים מלראות מעבד תמלילים בלי שום פיצ'ר. כנ"ל גליון אלקטרוני. מה שהרים את עולם המחשבים האישיים – לוטוס 1-2-3 היתה תוכנה שמה שהיה חשוב בה זה היכולת לבצע פעולות מתימטיות על תאים בגליון. בדוגמאות יותר מודרניות – טוויטר, נבנתה סביב רעיון מאוד פשוט – לספר לעולם ב140 תוים מה אתה עושה. בטוויטר אין כמעט פיצ'רים חוץ מזה, ופיצ'רים כמו דיירקט טוויט וכולי, נכנסו כתוצאה מכך שיוזרים התחילו להשתמש בממשק המאוד פשוט של טוויטר כדי ליצור פעולות יותר מסובכות.

למה לשחרר בפחות זמן?

הדבר הכי חשוב ליזם זה לצמצם סיכונים ולצמצם סיכונים משמע לשרוף פחות כסף ולהינעל על כיוון ריווחי או על מוצר שמביא יוזרים כמה שיותר מהר. יזם צריך אינדיקציות לגבי העתיד, וצריך אינדיקציות מהר. ככל שמשחררים גירסא יותר מהר אפשר לבדוק בעולם האמיתי אם הרעיון שלכם מחזיק מים או לא. ככל שעבדתם על כיוון מסוים פחות זמן והשקעתם בו פחות כסף יש יותר סיכוי שתהיו פתוחים לשנות יותר מהר את הכיוון שלכם ולתקן טעויות מוקדם.

כמה זמן? כדאי מאוד שסטרטאפ אינטרנט בוטסטרפ ירים גירסא שעובדת פומבית תוך 3-6 חודשים גג. יותר מזה זה פשע נגד האנושות.

למה פשוטה?

כמה שיותר פשוטה, יותר קלה ליישום, יותר מהירה לתכנון ולבניה. פחות באגים, פחות אנשי צוות. אל תנסו לכתוב מחדש ספריות שלמות של קוד שמישהו כתב לפניכם. אתם לא צריכים לתמוך כבר עכשיו בסאפרי.השתמשו בקוד פתוח, העתיקו מאיפה שאפשר להעתיק, ותזכרו, אין לכם שום טעם לפתח מחדש דברים שמישהו אחר כבר פיתח. אם זה מערכת תגובות, ניהול משתמשים או CMS או WIKI. זה כבר קיים אז תקחו את זה משם. תתרכזו במשהו שמישהו אחר לא פתר עדיין, או צרפו כמה מרכיבים קיימים למשהו חדש לגמרי.

תעשו רשימה של הפיצ'רים שאתם צריכים כדי לשחרר. כמה זמן זה יקח לבנות את כולם? נכון, שנתיים. עכשיו תחתכו 90% ותצאו עוד חודשיים.

למה כמה שיותר אנשים?

צאו מהסרט של פרייבט בטא. זה לא טוב לכלום. המוצר שלכם צריך לעבוד, הוא צריך לעבוד בעולם האמיתי, עם נודניקים, ועומסים, ובאגים. מה יקרה אם המוצר לא עובד הכי טוב? שום דבר לא יקרה. מקסימום הוא לא יעבוד לכמה עשרות או כמה מאות או כמה אלפי אנשים. זה שום דבר. זה טיפה באוקיינוס. אבל אם אתם לא משחררים, אנשים לא יכולים לתת לכם פידבק. אתם מונעים מהמוצר לתפוס. מה יותר סקסי ממוצר מלא באגים שלמרות שהוא מלא באגים אנשים עדיין נדלקים עליו ומשתמשים בו ומספרים עליו לחברים שלהם? מה יותר כיף למרוץ למשקיעים ולספר להם שהשרתים קורסים כי עשרות אלפי אנשים מתנפלים על השירות? מה יותר מניע צוות של יזמים לא לישון שבוע שלם ולהתקיים על קולה וג'ירף מאשר שירות חדש שמתחיל לטוס?

שכחו מפרייבט בטא. במקום לבשל את המוצר שלכם בפרייבט בטא כמו נקניקים תחליטו כבר מה לחתוך.

מה עם המתחרים?

המתחרים שלכם לא מתעניינים בכם, כי הם לא יודעים שאתם קיימים, כי אי אפשר למצוא אותכם בגוגל אפילו, כי גם אם לא תהיה לכם סיסמא על האתר יש מליון כמוכם. המתחרים שלכם עסוקים באג'נדות שלהם, ברשימות פיצ'רים שלהם, והם לא יעתיקו מכם או יגנבו לכם את הרעיון עד שלא תשאירו אותם באבק. ואז, זה יהיה מאוחר מדי. אבל אתם לא יכולים להשאיר אף אחד באבק בפרייבט בטא.

אחרי השחרור?

אחרי השחרור בא עוד שחרור. צוות אינטרנט צריך לשחרר גרסא כל כמה שבועות. בין הגרסאות לבדוק טוב טוב מה עבד ומה לא. האם אנשים חוזרים? מה אנשים אומרים? להשתמש חזק בכל יכולות האנליטיקס ולבצע אנליזה. מה עובד ומה לא עובד. איזה פיצ'ר מיותר? מה כדאי לחזק? האם זה בכלל עובד?

אבל אם זה לא עובד?

לא עובד? אף אחד לא בא? RRW לא כתבו עליך? השרת שומם? בעסה. רק מה, היה כדאי לדעת את זה כמה שיותר מוקדם לא? לפני שאתם שורפים לגיזה מליון דולר לא? לפני שביזבזתם לעצמכם שנה וחצי מהחיים לא? לא עובד לא נורא. תחשבו על איזה רעיון הזוי אחר. תתקנו את המוצר. תתמודדו עם המציאות : הפיצ'ר שחשבתם שהוא טוב כל כך – שורת סטטוס לחתולים – לא מי יודע מה.

פברואר שנת 2002. השעה בערך 9 בערב ואני יושב בחדר המרווח שלי באחד מהמגדלים היוקרתיים של תל אביב. אני עוסק בעריכת-דין כבר מספר שנים, מטפל בתיקים מעניינים, מייצג לקוחות ענק מכל העולם, שכר טרחתי $250 לשעה ואני רשום במקום רביעי על נייר המכתבים הארוך של משרד עורכי דין מהגדולים בתחומו בארץ. בקיצור, אני תותח! פשוט החלום בהתגלמותו. אבל, כמו שאומרת כל אמא פולניה טובה – בכל דבר טוב חייב להיות גם משהו רע. האמא הפולניה צודקת במקרה הזה. העבודה הזאת גובה מחיר לא קטן. השעה כבר 9 ואני לא קרוב לסיים את היום שלי. למעשה, בשנים הראשונות של הקריירה ביליתי מעט מאוד בבית ואני שוב יושב במשרד ומרגיש שאני מחמיץ את השנים הראשונות והיפות של בני הבכור שכבר ישן בשעות כאלה. מבאס!

במשך כל היום העסיקה אותי מחשבה טורדנית שקשורה לאופן שבו אני מאבטח את הקבצים במחשב. החלטתי לערוך חיפוש קצר ברשת כדי לראות מה אפשר למצוא בזריזות. מצאתי לא מעט תוכנות באתרי shareware גדולים והתקנתי את אלה שנראו מבטיחות כדי לראות מה הן מציעות. שעה של ניסויים עוברת ואני מבין שאף אחת מהתוכנות שבדקתי לא מספקת את הסחורה. החלטתי לחפש קצת יותר עמוק ולבסוף נתקלתי בדף שמשך את תשומת ליבי. בדף היו מספר משפטים בודדים באנגלית קלוקלת והשאר היה כתוב ברוסית. אני לא זוכר בדיוק מה עניין אותי בדף הזה אבל היתי חייב לדעת מה כתוב שם. הזדרזתי לתרגם את הדף בעזרת Babelfish של Altavista (זוכרים?) ו… בינגו! הבחור הזה היה בכיוון.

כתבתי אימייל לבחור הרוסי. מסתבר שהבחור הזה גר באיזה חור נידח בערבות סיביר הקפואה ומסתבר גם שהוא בעצמו יצר קשר עם בחור אחר, אמריקאי, שאותו הוא הכיר בפורום באינטרנט כשחיפש מישהו שיעזור לו בשיווק המוצר שהיה אז בשלבי רעיון בלבד. Fast Forward: עוברים חודשיים ואנחנו מתכתבים ומצ'טטים כבר מספר פעמים בכל יום ומחליטים להפוך לשותפים במיזם המתרקם. עובר עוד חודש ואנחנו רושמים את החברה שלנו ב- Delaware. אנחנו מפתחים במרץ, מגישים בקשות לפטנטים ונהנים מכל רגע. כולנו עובדים במשרות מלאות ותובעניות והעבודה המשותפת מתקיימת מחוץ לשעות העבודה הרגילות, משמע שהלילה שלי ירד מ 6 שעות שינה ל 3-4 והפך אותי רשמית לזומבי. עוד חודש עובר ואנחנו משחררים גרסה ראשונה של התוכנה להורדה באתר החדש שלנו. משחררים את תוכנה בחינם אתם שואלים? השתגעתם?! אנחנו דורשים כסף על המוצר. זה לא Web 2.0 או כל השמות היפים שנותנים היום לעסקים ללא מודל רווח וללא עתיד מלבד הסיכוי הקלוש להרכש על-ידי חברה גדולה וטיפשה יותר.

גרסה ראשונה של המוצר באוויר ובסך הכל עברו ארבעה חודשים מאז שהתחלנו – לא רע! שוב אני במשרד ושוב השעה מאוחרת. המחשב מצפצף… עוד הודעת מייל חדשה. לוקח לי דקה שלמה לקרוא את ההודעה הזו מתחילתה ועד סופה. אני קורא את ההודעה שוב – בולע כל מילה. פאק! מישהו קנה רשיון! עד היום אני לא יכול להסביר כמה ה- $25 האלה היו משמעותיים. אדם שאני לא מכיר ולא מכיר אותי, שלא יודע מי ומה מסתתר מאחורי שורות הקוד האלה, נתקל בתוכנה שלנו, בדק אותה ואמר "לעזאזל, מרתה, מה עשית עם כרטיס האשראי שלי? אני לא מוצא אותו! אני רוצה לקנות איזה תוכנה שראיתי באיטרנט". התוכנה שלי… שלי – אתם קולטים? יש משהו בתהליך הזה שמזכיר הבאת תינוק לעולם או יותר נכון גידול ילדים. אתה משקיע כל הרבה בפרוייקט הזה עד שהוא הופך לחלק ממך וכשמישהו אומר "תראו איזה ילד מוצלח" אתה פשוט לא יכול למחוק את החיוך מהפנים.

באותו יום עבדתי לפחות עשר שעות במשרד. בחישוב זריז הרווחתי באותו יום שכר טרחה ששווה לפי 100 מסכום המכירה של התוכנה שמכרנו, ויחד עם זאת אותם $25 היו כל כך מתוקים שאני זוכר את הטעם עד היום.

והם חיו באושר ובעושר עד עצם היום הזה?
צריך לסיים את האגדה במספר עובדות על החברה מאז אותו לילה ועד לימנו: חלפו שבע שנים. אני לא עוסק בעריכת דין כבר כמה שנים טובות – החיידק היזמי השתלט והוביל להקמת מספר חברות בתחומים שונים. החברה שהקמנו ב 2002 עדיין פעילה ועדיין רווחית מאוד; פיתחנו מספר מוצרים ושינינו לפחות פעם אחת את שוק המטרה שלנו; השותף האמריקאי פרש; השותף הרוסי עשה מספיק כסף מעסקינו המשותפים שאפשר לו ולמשפחתו לצאת מהקפור הסיבירי ולעבור למוסקווה וזמן קצר לאחר מכן לפאריס; החברה נשארה שלנו ומעולם לא גדלה מעבר לארבעה אנשים (בלי לספור פרילנסרים) פשוט מפני שלא היה בכך צורך; מעולם לא גייסנו כסף ממקורות חיצוניים ומלבד השעות שהשקענו בבנית החברה מעולם לא השקענו מכספנו הפרטי בחברה; החברה מוכרת רשיונות לגופים שונים בעולם, לרבות ממשלת ארצות הברית, לחברות ענק, לארגונים בינלאומיים והיא חתומה על עסקאות הפצה של התוכנה עם מספר חברות ברחבי העולם; לאחר שלב בניית החברה וביסוסה המשיכה החברה לרוץ על auto pilot בזמן שאני התפנתי להקים חברות אחרות עם שותפים אחרים, ולגייס לחלקן כספים מקרנות הון סיכון.
שבע שנים חלפו ולמרות שאני מתקשה להאמין לכך בעצמי – עד היום השותף שלי מרוסיה (היום מצרפת) ואני ממשיכים לעבוד יחד אבל עדיין לא נפגשנו פנים אל פנים.

עד כאן האגדה… עושה לכם חשק לנסות גם?

אני מקווה שכן מפני שזו הסיבה שאני מספר את הסיפור. מוסר ההשכל של הסיפור הוא שיזמות יכולה לבוא בכל מיני צורות. נכון, החלום של ללכת ולגייס כסף מקרנות הון סיכון ו"לעשות את זה בגדול" קיים אצל כולם, אבל, כמו שכתבנו כבר בפוסטים קודמים. לא כל רעיון זקוק או מתאים בהכרח לגיוס כספים מקרנות או משקיעים פרטיים. לעיתים, דווקא נכון להתחיל חברה ללא כל מימון או בהשקעה עצמית נמוכה. בעצם, אם תחשבו על זה, היום ההזדמנות גדולה מתמיד. אנחנו מצויים בתקופה, איך לומר, "לא פשוטה". האקלים הכלכלי הוא כזה שבו המשקיעים לא ממש ממתינים רק לכם ולרעיון הגאוני שלכם עם כיסים מלאים בכסף ומצב-רוח של בזבוזים. נכון, מידי פעם אתם עשויים לקרוא על השקעה גדולה שמפיחה תקווה, אבל על-פי רוב זו תקופה שבה צריך לחשוב אחרת. ישנם בשוק כל כך הרבה אנשים מוכשרים שמצאו את עצמם זמנית ללא עבודה. מיצאו שנים שלושה כאלה שממילא צריכים למלא את היום בעיסוק שימנע מהם מלהחליד ויש לכם צוות מהאגדות להתחיל חברה ביחד.

איזה רעיון מתאים למודל Bootstrap?
קשה לספק הגדרה מדוייקת, אך ככלל מדובר במוצר או שירות ש-

• ניתן לפתח תוך 3-6 חודשים
• אין בו אתגרים טכנולוגיים או שיווקיים המצריכים מחקר מעמיק
• פיתוחו או שיווקו אינם מצריכים השקעה גדולה מההשקעה העצמית שהשותפים מסוגלים לעמוד בה מבלי לסכן את בטחונם הכלכלי
• ניתן למכור אותו מיד עם היציאה לשוק בהקפים שמצדיקים את המאמץ

למודל ה- Bootstrap יש מספר יתרונות, בינהם:

• מבנה המיזם פשוט – הסכם יזמים וצאו לדרך. המורכבות שנוספת עם הכנסת משקיעים ובעלי מניות אחרים ושימור הקשר עמם נחסכת. מעט בירוקרטיה = יותר זמן למוצר
• אתם אדונים לעצמכם. אינכם חייבים להביא את החברה לאקזיט מהיר במכפיל דמיוני, מספיק שתרוויחו הרבה כסף לעצמכם
• היופי שבתוכנה ואינטרנט הוא שלאחר שהחזרתם את עלויות הפיתוח מתוך המכירות הראשונות, המכירות הנוספות הן כמעט 100% רווח מכיוון שעלויות החברה הן אפסיות
• אפשר עקרונית להתחיל לעבוד על המיזם בשעות הפנאי, דבר שמאפשר להכנס לתחום הייזמות באופן הדרגתי. אנחנו כמובן לא מעודדים אתכם להפר את הסכם ההעסקה שלכם במקום העבודה הנוכחי, אבל במידה והוא מאפשר לכם חופש לעסוק בעיסוק לא מתחרה מחוץ לשעות העבודה – אין סיבה שלא תתנסו ביזמות בשעות הפנאי

זה לא דמיוני. תחשבו לרגע על מיזם כזה כמשרה המלאה שלכם. נניח שיש לכם מוצר פשוט שנמכר ב- $20 לעותק. אתם צריכים למכור בסך הכל 300 עותקים בחודש כדי להרוויח $6,000, מה שאומר סדר גודל של 10 עותקים ליום. תאמינו לי שזה לא כל כך קשה אפילו בשוק צפוף ועם מוצר me too.

הסיפור שסיפרתי הוא סיפור עם happy end ולא תמיד זה מסתיים כך. יש בסיפור לא מעט אלמנטים של מזל – אני הראשון שמודה בכך. אבל הסיפור הזה לא נדיר כמו שאחדים נוהגים לחשוב. המפתח בסיפור הוא התשוקה של כל המעורבים ליצור מוצר ולמכור אותו ללא אמצעים וללא השקעה כספית.

פוסט זה הוא ראשון בסדרה של פוסטים בנושא Bootstrapping. הפוסטים הבאים יעסקו בהיבטים מעשיים של הקמת ופיתוח מיזם מסוג זה, החל ממציאת רעיון, בחירת שותפים, פיתוח המוצר, עבודה עם קבלני משנה, שיווק המוצר וצינורות הפצה. נשמח לקבל את תגובתיכם וכן לשמוע על נסיונכם במיזמי Bootstrap.

הנה אחת המילים השנואות על יזמים: דילול.

אותו מדרון חלקלק, כאוב וככל הנראה בלתי נמנע בו אתה מתדרדר מאחזקות של 100% על הרעיון שלך ל2% אחרי כמה שנים, כמה שותפים מיותרים וכמה מליוני דולרים שרופים. האמנם? למה יזמים כל כך לא אוהבים לחלק אחוזים, ולמה לחלק אחוזים יכול דוקא להיות רעיון לא כל כך גרוע?

איך נכון לחלק אחוזים בין שותפים? כמה אחוזים לתת למשקיעים? ומתי לא? על כל זה מיד.

אי אפשר ליצור שום מיזם חדש בלי שותפים. אלא אם כן אתה מתכנת-על עשיר עם הבנה נדירה של מוצרים ויכולת למכור חלוניות סרץ' לגוגל, כנראה שכדאי מאוד שתחבור לעוד שניים שלושה שותפים לפחות כדי להרים את הסטרטאפ שלך. מכיוון שאין לכם כסף, כדאי שתגייסו אותו ממישהו. על כל הדברים האלה צריך לתת אחוזים. אין לכם טונות של נסיון, ורוצים להוסיף כמה יועצים טובים? צריך לתת קצת אחוזים.

כמה אחוזים? זה כבר עניין של פילוסופיה.

יש יזמים צנטרליסטים, שיותר מהכל חשוב להם לא לתת הרבה אחוזים, והם מצליחים פחות או יותר לשרוד עם הגישה הזאת. הם בקטע של דיקטטורה נאורה. הם המנכ"ל היזם והשותף היחיד. סביבם הם מביאים צוות שלם של שכירים או שותפים זוטרים ובדרך כלל בינוניים שעובדים על אחוזים נמוכים אם בכלל. לעומת זאת לפני שנתיים פגשתי יזם מאוד מצליח שכמה שנים טובות אחרי שמכר את החברה שלו בכמה מאות מליוני דולרים, היה לו רעיון חדש והוא בדיוק היה עסוק בלגייס הלוואת גישור של שני מליון דולר לטובת הקמת החברה. תגיד, עם מי אתה עובד על זה? שאלתי אותו. אנחנו 5 שותפים. מתחלקים שווה בשווה. לא יאמן, אמרתי, יזם מצליח עוד לפני גיוס אפילו מתחיל רק מ20%? הוא חייך חיוך עתיר נסיון – ככה זה הכי טוב – כולנו נותנים את הנשמה וכולנו נצליח ביחד.

אז מה באמת הכי טוב? לשמר לעצמך כמה שיותר אחוזים, לעבוד עם כמה שפחות שותפים, כתוצאה מזה להתפשר על איכות הצוות, על כמות העבודה שאפשר לייצר? או לשתף כמה שותפים איכותיים, להזדקק לפחות כסף, אבל גם להתחיל מראש עם פחות אחוזים? דילמה. כל אחד והסגנון שלו, וכמובן שאני לפחות מאמין שבעזרת עבודת צוות אמיתית אפשר להגיע להישגים הרבה יותר טוב והרבה יותר מהר ובטוח מאשר לבד.

הייתי רוצה להציע את המשוואה הבאה. כשמסתכלים קדימה על התוצאה הסופית של סטרטאפ כדאי שנשאל את עצמנו מה באמת שווה החלק שלנו בסופו של דבר.

השווי האמיתי של החלק שלי כרגע (שווי המניות שלי) = האחוזים שלי * שווי החברה העתידי האפשרי * סיכויי החברה להצליח בשלב זה

למרבה הצער רוב היזמים מתעלמים מהאיבר האחרון במשוואה. זה לא מדע מדויק, ואין כאן תשובות מוחלטות, אבל בואו נציב כמה מספרים פה. אם יש לי חברה שהושקע בה לפי שווי של 5 מליון דולר, אני דיקטטור נאור עם 80% האם יש לי ביד 4 מליון דולר? לא ממש. קודם כדאי להעריך מה סיכוי ההצלחה של החברה. לחברות ארלי סטייג' נהוג לתת 5% סיכוי להגיע לאקזיט (כן, אני יודע שאתם חושבים שיש לכם 200% סיכוי) משמע השווי האמיתי שלי הוא כרגע סדר גודל של $200K. לא רע. עכשיו בואו נשאל שאלה – לו הייתי מוסיף שותף תותח, שמשלים אותי, מביא יכולות חדשות, קשרים עיסקיים וגם עושה כלים במטבחון ומביא עוגות להפי האוור – בכמה זה יכול לשפר את הסיכויים שלי להצליח? נגיד, מעלה אותם ל 6%. כלומר, מעלה ב20% את הסיכוי להצליח! כלומר, מעלה את השווי האמיתי של החלק שלי ב20%. כלומר, שווה לי לתת לו אפילו 20% מהמניות בחברה, אם אני אכן מעריך שהוא מעלה את הסיכוי שלנו להצליח. על אותו עיקרון יש יזמים שפשוט יודעים לומר – 100% מאפס זה עדיין אפס.

המסקנה – כדאי להכניס שותפים לחברה אם הם מעלים את הסיכוי של החברה להצליח לפחות בכמות האחוזים שנותנים להם.

נכון, זאת מסקנה רובוטית במקצת, בכל זאת קשה לכמת את הדברים האלה, אבל הפילוסופיה הזאת עוזרת, לפחות לי, להרגיש נוח עם אחוזים שמחלקים לשותפים, עובדים חדשים, יועצים ומשקיעים.

אני זוכר פעם שגמרנו לגייס סבב של כמה מליוני דולרים טובים, ישבתי על סיגריה (אז עוד עישנתי – יזמים, לחץ) מחוץ לאירוע של מטאקפה. ישב לידי אחד המשקיעים הזוטרים (והמעצבנים יותר) ושאל אותי על הגיוס – כמה היה הדילול? שליש, אמרתי. פששששש הוא נשף אויר ותפס את הראש בידיים. איזה דילול.. על מה אתה מדבר? שאלתי אותו. השווי של החלק שלך קפץ בהרבה יותר משליש. גם שווי החברה, וגם הסיכוי שלה להצליח. אם גייסתם הרגע כסף ומישהו חושב שזה רע כי דוללתם, המישהו הזה לא בכיוון.

לכן, לפי דעתי, כדאי להימנע מראיה קצרת טווח לגבי האחוזים שלך בחברה. בדוק קודם מה תרויח באמת מבחינת סיכוי החברה להצליח, וגודל האקזיט שתוכל לייצר.

לחברות סטרטאפ בתחילת דרכן, אנחנו ממליצים על העקרונות הבאים –

1. הגדר בצורה ברורה את חלוקת האחוזים בין השותפים בתחילת הדרך. אם השותפים מביאים אותו סדר גודל של נסיון, השקעה ומחויבות לחברה, השאיפה היא לחלק את האחוזים שווה בשווה, או לפי אמות מידה שוות (אחוזי משרה בחברה החדשה לדוגמא) לא משנה מי הביא את הרעיון המקורי (ממש לא משנה). הצוותים הכי חזקים עובדים בצורה שוויונית ומשתפת פעולה.

2. מי שמקבל הרבה אחוזים (מעל 5%) הוא שותף בכיר, וכשכזה נדרש לתרום מירב זמנו, על משכורות נמוכות ולאורך זמן עד שהחברה מצליחה. לא הגיוני להכניס שותף בכיר שיושב על 15% וגם מקבל משכורות הייטק גבוהות בסטרטאפ שגייס $200K.

3. תן אחוזים ליועצים ולשותפים חיצוניים – אבל רק לאלה שמביאים תועלת אמיתית ותומכים בכם לאורך זמן. השתמש בנוסחת השווי האמיתי כדי להעריך אם באמת כדאי לתת 2% למישהו שרק מקשט לך את המצגת. פרוס את האחוזים על פני שנתיים שלוש באמצעות אופציות.

4. בנה מנגנון BUYBACK על מניות השותפים – זהו מנגנון שפורס את חלוקת המניות לכל שותף על פני 3-4 שנים, כך ששותף שעוזב או מועזב בטרם עת יאלץ להיפרד מהמניות שלא צבר. אתם צריכים את המניות הללו כדי להביא שותפים חדשים.

5. כדאי להחתים את כל השותפים כמה שיותר מהר על הסכם מייסדים, או זכרון דברים שמגדיר בצורה ברורה מה חלוקת האחוזים בין השותפים, מה מנגנון הוסטינג, אי תחרות והסכמי סודיות.

6. נהלו "תקציב" מניות ואופציות בחברה. תכננו מראש כמה מניות תתנו לשותפים שחסרים לכם, ליועצים ולמשקיעים. כך תוכלו ליישר קו מראש ולא תהינה הפתעות לא נעימות בהמשך הדרך.

7. לעולם אל תדברו במונחי אחוזים בהסכמים מול שותפים משקיעים ויועצים. קבעו כמה מניות יש בחברה (כדאי להתחיל עם מליון) ודברו במושגים אבסולוטים של כמות מניות שממנה נגזרים אחוזי השותפים. ככה לא תהיה שום אי בהירות בקשר לדילולים או עיתויים של הקצאת מניות (10% אחרי או לפני ההשקעה וכולי). בנוסף, כשמקצים מניות לעובדים, 10,000 אופציות נשמע יותר טוב מרבע פרומיל.

כמה אחוזים לתת?

לגבי משקיעים, בשלב הסיד בדרך כלל נותנים סדר גודל של 10%-40% מהחברה תמורת $50K-$1M תלוי באגרסיביות המשקיע, מצב הרוח הכלכלי-לאומי, יכולת המכירה של היזמים וכולי. קשה להעריך את זה בגלל שזה יחסית פלואידי.

לגבי גיוס מקרנות – קרן בדרך כלל לא מעוניינת להחזיק שליטה בחברה. המנדט שלהן להשקיע בטווח החזקות של 25%-40% ויש חריגים כלפי מטה. הולואציה נגזרת מכמה שאתם רוצים לגייס, וצריך לזכור, מי שגייס מקרן ונתן 33% – לא להתעצב יתר על המידה על זה שדוללתם ב33%. ההפך הוא הנכון. ייצרתם לעצמכם מקפצה אדירה שבעזרת ניהול חכם וזהיר יכולה לייצר לכם גם סיכויי הצלחה משופרים וגם גודל אקזיט/שווי חברה הרבה יותר משמעותי, ובגדול, כנראה הגדלתם בצורה רצינית את שווי החלק היחסי של כל אחד מהיזמים. כמובן, אין שום סיכוי שקרן תתן לכם למכור את החברה בפחות מ40 50 מליון דולר, אבל מי אמר שאין לכם שאיפות?

לגבי אחוזים לשותפים ועובדים – תלוי בשלבי החברה.

בתחילת הדרך, שותפים צריכים לנוע בין 20%-40%, שותפים יותר זוטרים – לדוגמא המתכנת שאתם מביאים ומשלמים לו שכר – 5%-15% ויועצים חיצוניים (צ'רמן מכובד, מנכ"ל של חברה גדולה) שעוזרים לכם בצורה פעילה יכולים לקבל 5% סדר גודל, יועצי מחמד להרשמת קרנות יכולים לקבל 0.5%-2% או פחות.

משרד עורכי דין שנותן לכם שירותים משפטיים בחינם עד שהוא קורע לכם את התחת אם אתם מגיעים לA ROUND (עלות של 15-20 אלף דולר בלבד) יכול לקבל אחוז או שניים.

בשלב של A-B ROUND האחוזים משתנים.

שותף שנכנס בשלב הזה – לדוגמא מנכ"ל, יקבל 5%-10%

VPRD – 2%

VP BD, SALES – 1%-1.5%

VP MARKETING 1%

ראש צוות – 0.5% – 0.2%

מתכנת בכיר – 0.2%

עובד רגיל – פרומיל או שניים.

ADVISORY BOARD – 0.25%

כמובן שכל העובדים שאינם שותפים מקבלים הקצאת אופציות, לא מניות, כאשר האופציות כפופות להסכם PROXY אל מול דירקטוריון החברה כך שלחברה יש שליטה על המניות הממומשות של העובדים, וכפופות להסכמי VESTING של 4 שנים עם CLIFF של שנה.

לסיכום, תחושת האובדן הנוגה שחלקנו מרגישים בעת הפרידה מאחוז זה או אחר, לא תמיד מוצדקת. מה שאמור לעמוד לנגד עינינו (ואני מתעלם בפוסט הזה משיקולים של שליטה בחברה) הוא שווי המניות שבחלקנו, והאם ע"י מתן מניות לשותפים חדשים העלנו או הורדנו את את השווי הזה.

בכל סטרטאפ של תוכנה ואינטרנט יש שלושה תפקידים חיוניים שכדאי מאוד שיהיו בצוות ההקמה:

1. מנהל
2. פריק מוצר
3. מתכנת כוכב

צוותים עם שלושת השותפים הללו יכולים להזניק חברת סטרטאפ מכלום לריווחיות עם כמעט אפס השקעה חיצונית, מכיוון שהצוות יכול לתכנן, לבנות לשווק ולתמוך במוצר מא' ועד ת' עד שהמוצר מתחיל להתרומם וליייצר תנועה והכנסות.
בואו נעבור שותף שותף ונדבר על היכולות שנדרשות מכל אחד:

מנהל
מנכ"ל טוב לאו דווקא צריך נסיון, אלא צריך להיות בעל כמה תכונות בסיסיות שיאפשרו לו להוביל את החברה ולהגיע להישגים -
1. יכולת מנהיגות – היכולת לגייס אנשים, להפעיל אותם בעבודת צוות, להוציא מהם את המיטב ולסחוף אותם לביצוע.
2. יכולת ניהול – היכולת לתכנן תכנית אסטרטגית וטקטית, הכוללת ציר זמן ויעדים ברורים, לפעול ולהפעיל אנשים לפיה.
3. יכולת קבלת החלטות – היכולת לקחת אחריות ולקבל החלטות קשות תוך זמן קצר.
4. יכולת מכירה – היכולת למכור את החזון, לגייס שותפים, עובדים, משקיעים וגופים חיצוניים לטובת החברה.
5. יכולת עיסקית – הבנה עיסקית, יכולת לנהל משא ומתן, יכולת להבין ולסגור חוזים משפטיים ותכניות פיננסיות.

פריק מוצר
מנהל המוצר הוא החוליה היצירתית בחבורה, עליו לאזן בין פרקטיקה והבנת שוק לבין פריצת דרכים חדשות. מנהל המוצר המושלם מבין ללב המשתמש, חי את עולם האינטרנט, מבין בממשקים, יש לו חוש לאסתטיקה ועיצוב גרפי, הוא פועל על פי אינטואיציה אבל גם יודע להיות אנליטי.
כמה תכונות בסיסיות נדרשות
1. יכולת ניהול מוצר – זאת אומנות שדורשת מחויבות ואהבת התחום. בשביל להיות מעולה בניהול מוצר צריך להיות פאנאט שמתקין כל תוכנה, קורא ספרות, ומבצע אנליזה של ביצועי המוצר שלו, מכור לסטטיסטיקות ויודע בעל פה מה 100 האתרים הגדולים באלקסה ומה גודל הפונט בממשקים של פייסבוק.
2. יכולת ניהול פרויקט ובניית מסמכי איפיון – בניית גנט,שימוש בתכנות כמו פוטושופ או Visio ושליטה בתהליכים של פיתוח מוצר.
3. יכולת עבודת צוות – מנהל המוצר יושב על הציר בין יעדי החברה ורצון המנכ"ל לבין המציאות הטכנולוגית של מה אפשר מה אי אפשר וכמה זמן זה יקח. הרבה פעמים הוא השסתום שמשחרר את הקיטורים של כל הסובבים אותו והוא צריך לתמרן היטב ולשמור על מערכות יחסים טובות עם כולם. לא קל..
4. הבנה טכנית בסיסית – מנהל מוצר טוב מכיר תכנות, בשאיפה היה פעם מתכנת, אי אפשר למרוח אותו עם הערכות זמנים מפוצצות, והוא לא כותב איפיונים לא הגיוניים.
5. יכולת שיווק – הפריק יודע גם לצלם וידאו מגניב או לכתוב קטע ויראלי לפורום. יש לו חשבון ב DIGG והוא מבין בטראפיק.

המתכנת הכוכב
כדי להצליח בסטרטאפ כדאי מאוד שאחד השותפים יהיה כוכב טכנולוגי. מה זה כוכב טכנולוגי? בדרך כלל טיפוס מוזר שנהנה לקודד בזמנו הפנוי במיטה בשבת, אחד כזה שקורא לכלב שלו "בג" ושתכנות זה החיים שלו. אנשים שנמאס להם לתכנת ו"רוצים להתקדם" הם לא האנשים שנהנים להפשיל שרוולים ולכתוב קוד.
מתכנת כוכב אחד שווה בעוצמתו לגדוד של מתכנתנים רגילים ובינוניים. שמור על המתכנת שלך, טפח אותו, פנק אותו וצ'פר אותו, כי עליו יקום וייפול הסטרטאפ שלך.

לפעמים, המנכ"ל הוא גם איש המוצר, או שהטכנולוג הוא המנכ"ל, אבל אלה מקרים נדירים ולרוב קורה ההיפך. בצוות השותפים אין טכנולוג, או אין מנכ"ל, או שאיש המוצר לא מבין בשיווק, או שהמנכ"ל לא מסוגל לעשות מכירות (וזאת בעיה רצינית).
כשזה המצב אין ברירה וצריך להוסיף את השותפים או לגייס את האנשים הנכונים. אם המתכנת שלכם לא כוכב, או המנכ"ל שלכם לא מצליח לגייס כסף – שאלו את עצמכם טוב טוב אם אתם האנשים המתאימים למשימה, ואם לא, זה הזמן לצרף עוד שותפים. יותר נכון וקל לחפש את השותף הנכון, מאשר לגייס מאה אלף דולר ולתת לאדם זר לפתח לכם את המוצר, או לכתוב לכם מסמך איפיון.

מדגדג לכם באצבעות להתחיל סטרטאפ?

בקיץ 2003 ישבתי עם חברים בבית קפה סיפרתי להם שאני מתחיל לעבוד בסטרטאפ והם צחקו עלי. סך הכל אני לא מאשים אותם. בשנים המיובשות ההן של הווב 1 סטארטפ אינטרנטי נשמע כמו בדיחה גרועה ובערך הדבר האחרון שאדם נורמלי צריך לעשות. למה לא לחפש עבודה בהייטק היוקרתי ולהרויח משכורת יפה ומכובדת, לקבל מזדה בליסינג, להביא ילדים ולשקוע בכלוב הזהב המסמם של חיי המידל-קלאס. לא היתה לי תשובה אמיתית, חוץ מזה שזה היה נראה לי שונה, הרפתקני ומאתגר. עבדנו בסלון מוזנח עם ספות מרופטות.  אבק, זבל, בלגן הכבלים של המחשבים. מנהל הפיתוח היה ילד עם שיער ארוך ורולרבלידס ולא היינו ברמת החייל – עבדנו בנווה צדק. לא היו לנו תנאים סוציאלים ולא היה לנו תלוש שכר. אבל היתה לנו סוג של נאיביות מטומטמת.

אם היו שואלים אותי כמה שנים קודם אם אסכים לעבוד במזבלה כזאת הייתי צוחק. איפה התואר בחו"ל במנהל עסקים? איפה קצת פרסטיז' ונחת להורים? לכולם זה היה נראה כאילו אני הולך אחורה! אבל אני התברכתי בהזדמנות מאוד מעניינת. מישהו תפס אותי באוזן, חשף בפני טפח מעניין, גירה אותי ושכנע אותי לנהל אסופה של אנשים מוזרים שעובדים על רעיון הזוי וקוראים לעצמם "מטאקפה". אני לא מאשים את החברים שעיקמו אף. אבל לפעמים נאיביות מטומטמת מאפשרת לך לנסות דברים שלא היית מעיז אחרת. ולפעמים כל מה שאתה צריך זה דחיפה קטנה כדי להתחיל להתגלגל.

בתור נער מתבגר פומפמתי בערכים מאוד ספציפים – צריך ללמוד באוניברסיטה, לרכוש מקצוע מכובד (ארכיטקט, עורך דין, רופא) שממנו "גם תהנה וגם תרויח הרבה כסף". אנשי עסקים היו יצורים רחוקים, הפכפכים, נחותים, "מוכרי שטיחים" או "בעלי בסטות". היתה לי תפיסה שכדי להקים עסק צריך להיות כריש לא מוסרי ודורסני. וזה לפני שהתחלנו לדבר על הסיכון. זה מסוכן מאוד לעבוד בסטרטאפ. אין משכורת גבוהה, אין שום ביטחון. חוץ מזה, מה, משה מרמת גן ילבש חליפה וינסה להיות חלק מה"גדולים" באמריקה, עם חליפות, נעליים של אלפיים דולר ותסרוקות עם שביל בצד?

לסטרטאפים יש דינמקה מענינת. הם מתחילים חלש. כמעט בלי סיכוי. בבית קפה, בלילה על בירות, ברעיון במקלחת. אבל מה שטוב בהם, זה שאם משקיעים נחישות, חברות, אמונה, והרבה עבודה קשה הם לאט לאט צוברים תאוצה. מסלון, למרתף, למשרד קטן, ופתאום אתה בכנס של קרן הון סיכון שהשקיעה בך והטיסה אותך לריץ קרלטון על החוף בקליפורניה, וכשאתה רואה את כל היזמים האחרים, אמריקאים אולי, אבל עם אותו חוסר ביטחון, עם אותן יכולות של הצוות שלך – ואולי עם פחות, אתה מתחיל להבין שבעצם כל אחד יכול. זה ממש לא ביג דיל. ומכיון שאתה מבין שזה לחלוטין אפשרי, אתה מתחיל לשאול למה לא יותר אנשים עושים את זה? למה התפיסה שזה כזה מסוכן כל כך פופולרית?

הרבה אנשים אומרים שזה טירוף להקים סטרטאפ, אנחנו אומרים שזה טירוף לא להקים סטרטאפ. אם אתה שכיר בהייטק, עובד שעות ארוכות, טס לחו"ל, מכין מצגות, נאבק בפוליטיקות, לא רואה את הבית, נלחץ מדד-ליינים וחושב שהבוסים שלך מטומטמים – למה אתה עושה את זה אם מי שמרויח מזה זה לא אתה? אנשים אחרים מרויחים מהכישרון שלך, מההצלחות שלך, מההתמדה שלך.
אני יכול להבין שכירים במקצועות כמו רופא, שופט או דומיהם. שם אינך יכול לעסוק במקצוע בלי להיות חלק ממערכת גדולה. שם אין סטרטאפים. מצד שני, אתה לא עובד רק בשביל הצלחה כלכלית של מישהו אחר. כירורג מציל חיים. עובדת סוציאלית עוזרת למשפחות. מה עושה שכיר מהייטק? עסוק בלמלא את הכיסים של בעלי המניות.

כשאישתי היתה עובדת שעות ארוכות על הפרויקטים בחברת ההיטק שלה, ונלחצת מלוחות הזמנים, זה היה משגע אותי – הרי את לא מפתחת תרופה לסרטן, את לא מגינה על בטחון המדינה. מאיפה המחויבות הזאת והנאמנות הזאת, כשהתוצאה של הפעולות שלך לא מתורגמת לתועלת אישית אמיתית, אלא להישגים מאוד חלולים, שעליהם מקסימום תקבלי גביע מפלסטיק ואולי יעשו לך טובה ויעלו לך את השכר עוד שנה ב5%.
את אותן האנרגיות לא עדיף לתעל לעצמך? אישתי מאז הפסיקה בהייטק ועברה לעשות מה שהיא באמת אוהבת – אתמול היא מכרה ז'קט ראשון שהיא עיצבה, ואיזה פלא: היא היתה גאה בכסף שהיא הרויחה, היא אמרה, יותר מכל מאות אלפי השקלים שהיא עשתה כמתכנתת ומנהלת בהייטק.

אבל יש סיכון, אומרים כל השכירים. הם רגילים שהמשכורות מתקתקות כל חודש. אז מה אם הם מתעלמים מסיכונים הרבה יותר חמורים – בהייטק אפשר לפטר אותך מאוד מהר כשיש מיתון. שימו לב מה קורה עכשיו ב2009. בהייטק אחרי גיל 40-45 אתה שרוף. קשה למצוא עבודה אם אתה לא מנהל בכיר או טכנולוג מבריק.
אם את שכירה בהייטק שמרויחה כסף טוב, מעל עשרים אלף שקל, זה אומר שאת מספיק טובה בשביל למצוא עבודה. גם אם תיקחי הפסקה של שנתיים מהעבודה ותתנסי בהקמת סטרטאפ, על איזה סיכון אנחנו מדברים פה? אין שום סיבה שלא תצליחי למצוא עבודה אח"כ, להיפך. את צוברת נסיון ייחודי, ניהולי, עוסקי, שיווקי, שישרת אותך ללא ספק בעתיד. העקרון מאוד ברור – הייטקיסטים תמיד ימצאו עבודה בהייטק. חבר'ה – אל דאגה – תמיד אפשר לחזור למכלאות!

בואו נעשה חישוב קטן של מה אנחנו מסכנים פה מבחינה כספית. בדרך כלל סטרטאפ יצליח לגייס כסף לפחות כדי לממן שנה שנתיים של פעילות. בהנחה ששנה שלמה לא תרויח יותר ממשכורות מינימום, ושעד עכשיו הרווחת 25,000 שקל בחודש – כ15 נטו כולל האוטו. כמה כסף אתה מסכן? אנחנו מדברים על סדר גודל של 100,000 שקל. זה כל ההימור. לרוב ההיטקיסטים יש הרבה יותר מזה בחשבון בנק. רובם גם מצליחים למצוא את המשאבים, בין אם זה בעבודה חלקית, בין אם דרך גיוס, והם מסכנים הרבה פחות כסף.

ומה עם היתרונות? גם אם אתה לא עושה שום אקזיט, אתה צובר נסיון יקר ערך, אתה אדון לעצמך, קובע לעצמך את סדר היום, את הצוות שלצידך, את האסטרטגיה של החברה שלך (זה לא כל כך קל פתאום כשאתה לא רק מביט מהצד אה?) אתה בוחר איפה יהיה המשרד ומה יהיה הריהוט (אני ממליץ על איקאה). גרף הלימוד הוא אדיר. לומדים על שותפויות, הקמת חברה, ניהול פיננסי, גיוס כסף, גיוס עובדים, ניהול צוות, פיתוח עיסקי. הדרך מרתקת, אין ספק. אבל הדבר הכי טוב – אתה מייצר לעצמך סיכוי אמיתי לחופש כלכלי.

ישראל היא גן עדן לסטרטאפי אינטרנט ותוכנה. יש כאן ריכוז אדיר של כוח אדם מוכשר ומיומן. יש כאן ריכוז אדיר של קרנות שרק מחפשות איפה להשקיע – הריכוז הכי גדול מחוץ לארה"ב. עלות ההקמה של מיזם כזה היום והבאתו להוכחת היתכנות נמוכה מאוד – שניים שלושה אנשים, קצת זמן וקצת כסף הם כל מה שדרוש.

אז מי מטורף? השכיר, שעובד בשביל לייצר כסף לאחרים? או היזם שעובד כדי לייצר כסף לעצמו? בעיני הסיכון המשמעותי פה הוא לא לעשות סטרטאפ, לא לבנות עסק, ולא לצאת אל החופש.
גם היזם וגם השכיר מתעניינים בחופש הכלכלי הזה. השכיר עובד כמו חמור בשביל לקבל משכורת חודשית נחמדה ומאפשר ליזם לבנות את העסק שלו וליצר כמות כסף כזאת שמאפשרת לו לא לעבוד יותר כל החיים. השכיר מקבל תואר נחמד כמו – VP RD. אה ואוטו בליסינג. היזם עובד שנה שנתיים כמו חמור בלי משכורת באיזה גרז' אבל אח"כ בדר"כ מרויח הרבה יותר מהמשכורות הקודמות שלו. יציבות מול סיכון? העניין הוא שהיציבות הרבה פחות יציבה ממה שנדמה. הסיכון הרבה פחות מפחיד ממה שנראה. כמה פעמים ראיתי את ה"מנהל הבכיר" בחברה שהפרישה לו עשירית אחוז מלגלג על היזם המופרע עד שזה עוקף אותו בסיבוב. למה כל כך קשה לו לאזור אומץ? מה זה העיוורון הפסיכולוגי הזה. מה עוצר אותם? אני שואל את עצמי. אבל אני גם מלא סימפטיה. בסך הכל אני מבין אותם.

צריך לדעת איך לעשות את זה נכון, צריך לעשות את זה חכם, כדאי לא לחזור על טעויות נפוצות של אנשים אחרים.
זה קשה אין ספק. אף אחד לא אומר שזה קל להיות יזם. אבל אם זה מדגדג לך אפילו קצת באצבעות, זה טירוף לא לעשות את זה.