מצגת מעולה המסבירה את חשיבות הפשטות במוצרים, שירותים ומסרים בעידן הנוכחי. המצגת כוללת הצגה של בעיות ממשק מורכבות ודוגמאות לגישות שונות לפתרון הבעיות בעזרת פשטות. חובה לכל יזם מתחיל או מנוסה.

{תודה לעומר פרצ'יק שהביא את המצגת לתשומת לבנו}

אז יש לכם רעיון טוב, יש לכם טכנולוגיה, ויש לכם אפילו מודל עסקי. מה עכשיו? איך גורמים לשרות/לאתר שלכם להראות טוב, להרגיש טוב, ויותר מכל – איך גורמים למשתמשים לחזור. הרבה חברות נתקעות בשלב הזה, או גרוע מכך, ממשיכות קדימה מבלי להקדיש לשאלת השימושיות את תשומת הלב הראויה. התוצאה בדרך כלל היא ממשק משתמש בינוני ומשתמשים שלא נדלקים. השקעה אדירה ביצירת באז יכולה לרדת לטמיון על ביקור קצר של משתמש פוטנציאלי שלא ישוב לאתר שנית.

מה עושים אם כן? פתרון קסם כידוע אין, אבל גישה נכונה ומתודולוגיה יכולות להביא, בהשקעה סבירה, לשיפור ניכר בממשק המשתמש. אנסה לעשות קצת סדר בתהליך ולספק כמה טיפים. הכיוון המנחה הוא מה שמכונה בשפה המקצועית "עיצוב מכוון משתמש" או: User Centered Design.

בהנחה שיש לכם משתמשי קצה מסוג כלשהוא (דהיינו, אתם מפתחים מוצר ולא רק טכנולוגיה), כדאי קודם כל לפתח הבנה בסיסית זהות המשתמשים ומה הם רוצים. את המשפט השגור "זה מוצר לכולם" כדאי שתימחקו מהלכסיקון מוקדם ככל האפשר – אפילו גוגל לא מכוונים לכולם. חשוב לזכור, למוצר שמכוון נכון לקהל ספציפי יש יותר סיכוי להצליח (אפילו עם קהל רחב) ממוצר שיורה לכל הכיוונים.

טיפ: ענו לעצמכם על השאלות הבאות: מהו גרעין המשתמשים הפוטנציאלי מבחינת מדינה, גיל, מגדר, רמת ניסיון אינטרנטי, ניסיון עם מוצרים דומים וכדומה? זכרו, ככל שאתם רחוקים יותר מהמשתמשים שלכם מבחינת מדינה, תחומי עניין, רמת ידע וכו', כך גדלה החשיבות של להגיע אליהם ולהכיר אותם טוב יותר.

השאלה השנייה החשובה והמשום-מה-לא-נשאלת-מספיק, היא מה המשתמשים רוצים להשיג. עם איזה מוטיבציה הם נוחתים לתוך האתר או השרות שלכם ומה יספק או ישמח אותם. אדגיש, השאלה היא לא מה ישמח אתכם (הרשמה, קניה) אלא מה ישמח אותם (קיבלתי משהו שלא ציפיתי בחינם). זה ימנע מכם טעויות בסיסיות כמו לדרוש הרשמה לפני שסיפקתם תמורה ויצרתם לפחות מוטיבציה כשלהי להרשמה. דברים מעין אלה ניתן לאבחן בקלות במחקרי שימושיות עם מוצר קיים.

טיפ: הרבה חברות נוקטות בגישת ה- "נבדוק את זה עם משתמשים בסוף". מניסיוני, הבנה אמיתית של צרכי המשתמש בשלבים מוקדים מביאה לפוקוס נכון בכל שלבי הפיתוח ולכן היא אחת ההשקעות המשתלמות ביותר שתעשו. אחזור לכך עוד בהמשך.

בהנחה שיש לכם תשובות סבירות לשאלות הללו, אפשר לגשת לעיצוב המוצר. אם יש משהו שלא ניתן ללמד בכתבה קצרה זה עיצוב נכון, אבל אפשר לפחות לדעת לשאול כמה שאלות מנחות, לדוגמא: בעמוד הבית, האם אפשר להבין תוך שניות ספורות מה האתר/שרות מציע (Proposition)? מהו ה- Unique Selling Point? או במילים אחרות, למה שהמשתמש יהיה מעוניין להישאר באתר?

בעמודים הפנימיים ניתן לשאול האם העיצוב שולח את המשתמש לכל הכיוונים, או האם יש קריאה ברורה ואחידה לפעולה מסוימת (Call for Action)? עבדתי פעם על מוצר פיננסי-חברתי מרתק, שבמהלך הבדיקות חזר המשפט הבא שוב ושוב "ברור, אם יהיה לי קצת יותר זמן אשמח ללמוד להשתמש במוצר". בחינה נוספת של האתר הראתה שבכל עמוד ישנם מספר רב של קישורים למידע נוסף, מה שגרם למשתמשים לחשוב בכל רגע נתון שהם צריכים ללמוד עוד הרבה לפני שהם נרשמים לשרות. יצירת נתיב ברור אחד שבעזרתו הבינו המשתמשים את השירות פתר את הבעיה במקרה זה.

טיפ: תנו לאנשים אחרים שאינם קשורים לפיתוח (אפילו שהם לא בהכרח המשתמש הפוטנציאלי האידיאלי) להסתכל על העמודים שלכם. אני מבטיח לכם שתופתעו ממה שאחרים רואים בעמוד ואתם לא.

אז יש עיצוב (מספיק אב-טיפוס בינתיים), מה עכשיו? הגיעה השעה לבחון את העיצוב. אני לא מדבר על בדיקת איכות (QA) אלא על מבחן שימושיות (Usability Testing). בהנחה שהעיצוב סביר, מבחן השימושיות ינקה לכם את אותן הטעויות שפספסתם בדרך. טעויות אלה בדרך כלל קלות לתיקון בזמן הנכון ומאוד כואבות כשהן מתגלות כשהשירות כבר פעיל (Live).

הטעויות הקלאסיות הן טעויות קטנות בטופס ההרשמה, כדוגמת פורמט לתאריך לידה שאף אחד לא מבין, שגורמות פתאום לירידה דרסטית ברישום.

הטוב, הרע, והאלטרנטיבה המהירה
המטרה: הבנת צרכי המשתמש (user requirements capture):
הטוב: להגיע למשתמשים פוטנציאליים אמיתיים – שמונה עד עשרה, לתת להם צ'ופר קטן ולראיין אותם פנים אל פנים במשך שעה או קצת יותר. אין לי מילים לתאר עד כמה תדעו יותר על המוצר שלכם משיחות כאלה.
הרע: לשבת במרתף ולהגיד, "אחי, עזוב אותך, סחבק יודע מה טוב בשבילם".
האלטרנטיבה המהירה: לפנות בכל זאת למספר משתמשים פוטנציאליים (אחד או שניים עלולים להטות יותר מאשר לכוון ולכן השתדלו לראיין מספר גדול יותר), אבל אפשר בטלפון ואפשר לראיין במספר שלבים.
אגב, אם הייתי צריך לבחור איפה להשקיע זמן וכסף, זה היה ככל הנראה המקום, בעיקר כאשר המשתמשים הפוטנציאליים הם לא אתם או חברכם הקרובים.

המטרה: עיצוב אינטראקציה:
הטוב: להגיע למישהו עם ידע בעיצוב חוויה שייתן לכם כיוון.
הרע: לתת למתכנת הצעיר להמציא משהו – זה הרי זול ומקובל, לא? אולי כן, אבל זה עדיין רעיון רע.
האלטרנטיבה המהירה: "A camel is a horse designed by a committee" – או במילים אחרות: לא מעצבים במשותף. שבו ביחד והשיבו לשאלות המשתמשים. הגדירו ביחד גם את הצרכים, אבל תנו למעצב הטוב מבינכם לעבוד לבד. שינויים ותיקונים תעשו אחר כך.

המטרה: מבחני שימושיות (usability testing):
הטוב: תנו למישהו חיצוני עם ניסיון לעשות את זה. זה יעיל, זה אובייקטיבי ותקבלו רעיונות וכיוונים שלא חשבתם עליהם.
הרע: תנו למתכנת הראשי לעשות את זה. רק אל תתפלאו אם תשמעו אותו שואל משתמשים "מה פה לא ברור??? תלחץ פה אם אתה רוצה קריאה של ה- API".
האלטרנטיבה המהירה: תגיעו למספר משתמשים פוטנציאליים (שכנים, דודות, הבחור מהמכבסה) ותנו לזה מבינכם עם הכי הרבה טקט לראיין אותם (אחד על אחד, לא בקבוצה). תנו למראיין פידבק בונה בסוף איך לא "להנחות את הנשאל" לתשובות המבוקשות. עם קצת מזל, אחרי מספר משתמשים המראיין ילמד את העבודה ויוכל להשתמש בכלים החדשים כדי להפיק מידע חשוב מהמשתמשים הבאים.

לקריאה נוספת בנושאים אלה:
8 עצות כיצד לבצע בדיקת שימושיות
עצות לגבי עיצוב מוצר

אודי רביד הוא מנהל מוצר ואחראי על תחום חווית החיפוש ב- eBay אירופה, שימש בעבר כיועץ בכיר בתחום שימושיות וחווית משתמש והוא כותב אורח בבלוג היזמים accelerate.co.il

הכתבה פורסמה בשיתוף עם עיתון דה מרקר

שותף בקרן הון סיכון מובילה מספר לאקסלרייט מי הם היזמים שמעצבנים אותו ואיך לא להימנות עליהם.

בימים אלה בהם נדמה שהמשבר הכלכלי משתפר וחולף לאיטו ומדד הנסד"ק שוב נושק ל2000, חברות סטרטאפ ששרדו איכשהו את השנה האחרונה יוצאות ממאורות החורף שלהן וחוזרות לאחת המטלות ה"אהובות" עליהן – גיוס כסף מקרנות. לאחרונה נפגשנו עם שותף בקרן הון סיכון מובילה וחיברנו רשימה שעשויה לעזור ליזם המשחר לקרן. תכלס שום דבר לא השתנה יותר מדי מלפני המשבר, פרט לעובדה המצערת שהקרנות כבר לא ישלמו לכם על החניה. אבל אם כבר החלטתם בכל זאת שהגיע הזמן לצאת ולגייס שוב כסף, אנא נסו להימנע מלהמנות על הטיפוסים הבאים:

היזם המסתורי

יזם זה שולח מצגת שכמעט ואינה מגלה דבר על החברה ועל המוצר, בכוונה (הנאיבית) לעורר את סקרנותה של הקרן ולגרום לה מיד לרצות להזמין אותו לפגישה.

למגינת ליבו של היזם המסתורי הקרנות מופצצות באלפי פניות בשנה. אי אפשר לפגוש את כל הפונים ולכן הקרן מחליטה עם מי נפגשים על סמך החומרים שהיזם שולח. לכן מומלץ ליזמים להכין תקציר מנהלים ו/או מצגת משקיעים קצרים, עניניים, ומכילים את התוכן הנדרש לקרן על מנת לענות על שאלות כמו: מה המוצר, גודל השוק, התחרות, מי הצוות ומה המודל העסקי. אם תעשו עבודה טובה תבין הקרן שבפניה עומדת חברה אטרקטיבית שכדאי לה לפגוש ובמהרה תקבלו אימייל נרגש שיזמן אותכם למשרדי הקרן.

היזם החשאי

יזם זה מתעלה על היזם המסתורי הרגיל, ומבקש מהקרן לחתום על NDA (הסכם סודיות) לפני קבלת המצגת. לרוע המזל כלל לא מקובל להחתים קרנות הון סיכון על הסכמי סודיות. קרנות ההון סיכון הן גוף מקצועי שבבסיס הוויתו עומד עקרון השמירה על הסודיות. הקרן רואה הרבה מאוד מיזמים מדי שנה ואין לה דרך מעשית לנהל את הקונפליקטים הפוטנציאליים בינהם. אלא אם כן מדובר במקרה חריג, עצם הבקשה מעיד על חוסר נסיון בסיסי בעולם הקרנות.

בלי קשר לקרנות ובאופן כללי אנחנו נגד סודיות ומסתוריות. ככל שתספרו ליותר אנשים על הפרויקט שלכם ככה גדלים הסיכויים שמישהו יפנה את תשומת לבכם לבעיות, מתחרים ונושאים אחרים שלא הייתם שוקלים כלל בגלל כל הסודיות. אף אחד לא יגנוב לכם את הרעיון.

(עוד על נושא הNDA וחוסר חשיבותו ניתן לקרוא פה)

היזם המאלתר

היזם שמגיע לפגישה עם הקרן לא מוכן ובפרט ללא הכנת מצגת מסודרת. המצגת היא כלי שעוזר ליצור מבנה לפגישה ושמירת הסדר בהצגת הנושאים הרלוונטים. יזמים שמציגים את החברה בליווי מצגת מסייעים ליצירת פגישה קולחת, מסודרת ועניינית ומונעים מצבים של קפיצה מנושא לנושא ובלבול. אין הדבר אומר שחייבים בכל מחיר להציג את החברה בעזרת מצגת, אבל צריכה להיות לזה סיבה טובה, ביסוס על נסיון, ובכל מקרה על היזם לבוא מוכן היטב לפגישה, לסדר העניינים שיש להציג, ועם תשובות לשאלות שהוא עשוי להישאל.

היזם איש העסקים

יזם זה ממעט לספר בפגישה על הטכנולוגיה, אולי כי הוא לא מעוניין לחשוף פרטים על הטכנולוגיה או שבמוצר שלו פשוט אין טכנלוגיה. התחושה של יזם כזה היא כי הביזנס הוא מה שחשוב. אולם עם פניתו דווקא לקרן הון סיכון במטרה לגייס כסף עליו להבין כי תהליך קבלת ההחלטות של הקרן כולל התייחסות משמעותית לטכנולוגית המיזם. סירובו לחשוף פרטים ביחס לטכנולוגיה עלול להתפרש כחוסר רצינות או פשוט כהעדר טכנולוגיה במיזם, מה שעלול לגרום לקרן לותר על ההשקעה, שכן הקרן רואה בטכנולוגיה כגורם שמייצר למיזם בידול ויתרון תחרותי בשוק.

היזם המפולג

ליזם זה אין עבודת צוות טובה עם שותפיו. בפגישה עם הקרן הוא חושף תקשורת בעייתית, מתווכח עם חבריו מול המשקיע, נכנס האחד לדברי השני ולא מצליח לקיים עם הקרן דיאלוג איכותי ונעים. על היזמים לדעת כי מאחר ואחד הדברים החשובים ביותר לקרן הוא הרכב הצוות המוביל והדינמיקה ביניהם – בוחן המשקיע בפגישה הראשונה האם עומד בפניו צוות יזמים מאוחד ומגובש בו כל חבר יודע מה תפקידו ואשר יוכלו ביחד להוביל את החברה בדרך להשגת המטרה. לכן רצוי לקבוע מראש מי מהיזמים יציג את החברה בפגישה, לאפשר לשאר חברי הצוות להוסיף את הערותיהם בצורה נעימה ותרבותית ולא לתת ללחץ שיתכן ומי מהמשתתפים נתון בו להשפיע על התנהגותכ

היזם המתעלם

יזם זה לא עונה לעניין לשאלות שנשאל – לעיתים גם נובע מלחץ המציג או מחוסר הבנה בין השואל לנשאל. להשגת תקשורת טובה, דיאלוג איכותי והבנה – חשוב מאוד להקשיב לשאלות שנשאלות ולהימנע מלענות תשובות שלעיתים הוכנו מראש או נאמרו כי הנשאל "התכונן להשמיע". צריך לזכור שבניגוד לפוליטיקאי שמתראיין ברדיו, כאן עליכם לשאוף לענות מהר ונכון על השאלות של הקרן במהלך הפגישה, אחרת השאלה שעל הפרק תמשיך להפריע לצד שמקשיב לכם להתרכז בהמשך המצגת.

היזם שונא האקסל

יזם זה מגיע שאינו מוכן לשאלות כמו כמה כסף הוא מגייס ומה מטרתו, אינו מדבר על אבני דרך, לא הכין שקף פיננסים ולא תכנן את תחזית ההוצאות וההכנסות או את המודל העסקי שלו. על המשקיעים מוטלת האחריות כלפי משקיעיהם להשקיע את הכסף בידי יזמים שהם מוצאים כי יש בידם סיכויים טובים ביותר לבנות חברה מוצלחת ולצורך כך הם מחפשים צוות אשר חשב ברצינות על כל פרטי העסק שבכוונתו לבנות, לוחות זמנים, אבני הדרך הניצבות בפניו (ועלותן), כדי שיהפוך לעסק מצליח. לפיכך, כדאי ליזמים להגיע לפגישה אחרי שהם התכוננו, בדקו היטב והגיעו למסקנות מבוססות לגבי הסכום אותו הם מבקשים לגייס וכי הם יודעים מה עליהם לעשות עם ההשקעה בכל שלב ושלב בדרך.

עוד על יזמים וקרנות בבלוג:

אל תשלחו לי NDA – מדוע לא צריך לשלוח NDA   לקרנות, משקיעים ושותפים

שפת הגוף של אנשי הון הסיכון – נכון ולא נכון בפגישה עם קרן

הכתבה פורסמה בשיתוף עם עיתון דה מרקר

בתור יזם שמקים חברה, כדאי מאוד להכיר לעומק את המושגים הבסיסיים שקשורים לניהול ושליטת חברות. המושגים האלה לא תמיד פשוטים כמו שהם נשמעים, ומכיוון שהם מוגדרים פעמים רבות בהסכמי מייסדים והסכמי השקעה, לעיתים לפני שיש ליזם זמן להתעמק במשמעויות, כדאי לעשות מעט סדר בנושא למי שלא מכיר, ואחר כך להסביר איך זה עובד באמת.

כל הנהלת חברה מורכבת משלושה גורמים, המכונים בעיברית צחה "אורגנים" מלשון איברים: בעלי מניות, דירקטוריון ומנכ"ל.

בעלי מניות
המניה היא יחידת הבעלות הבסיסית בחברה, ומקנה לבעליה זכות להשתתף ב"אסיפת בעלי המניות", לבחור את חברי הדירקטוריון שייצגו אותם, ולאשר ולקבל החלטות לגבי ניהול החברה. המניה גם מקנה לבעליה זכות להשתתף בחלוקת דיבידנד. כעיקרון מניות ניתנת למכירה והעברה אבל רוב החברות מטילות מגבלות כמו זכות סירוב ראשונה וכו' על מכירה והעברה של מניות.
בפועל, היכולת של בעל מניות להשפיע על מהלכי החברה היא מוגבלת כל עוד הוא בעל מניות קטן. בעלי מניות קטנים יכולים "לתקוע מקל בגלגלים" אבל ברוב החברות תקנון החברה מונע את המצבים האלה, וברוב חברות ההיטק עובדים שמחזיקים מניות ומשקיעים קטנים חותמים על ייפוי כוח שנקרא Proxy, ומוסרים את זכות ההצבעה שלהם לדירקטוריון החברה.
הכוח המרכזי של בעלי המניות בא לידי ביטוי בבחירת הדירקטוריון, ובאישור וחתימה על הסכמים חשובים כגון הסכמי השקעה בחברה.
כאשר נכנסים משקיעים בכירים לחברה, קרנות הון סיכון למשל, הם מקבלים מניות מועדפות, Preferred shares, שמעניקות להם יכולת שליטה מוגברת כמו יכולת הטלת וטו על חלוקת דיבידנד, וטו על מכירת החברה, ומינוי דירקטור.

דירקטוריון
הדירקטוריון הוא הגוף הניהולי דה פקטו של החברה. הדירקטוריון ממנה ויכול לפטר את המנכ"ל, מאשר את התקציב, ותפקידו להתוות דרך אסטרטגית, להכריע בסוגיות קריטיות ולאשר את התכניות של המנכ"ל והנהלת החברה.
הדירקטוריון ממונה על ידי בעלי המניות, ולעיתים קרובות הרכבו נקבע מראש בתקנון החברה ובהסכמי השקעה. בדירקטוריון של חברת סטרטאפ ישנם בדרך כלל 3 אנשים בשלב הסיד, 5 אחרי סיבוב ראשון עם קרן, ועשוי להתנפח עד ל-7 איש בהמשך. בדרך כלל מדובר במספר אי-זוגי כדי שניתן יהיה לקבל החלטות.
הרכב של דירקטוריון נורמלי של 5 איש יכול להיות: המנכ"ל, 2 נציגים של המשקיעים, 2 נציגים של המייסדים. הרכב הדירקטוריון לרוב ייצג נאמנה את הרכב בעלי המניות בחברה. אם למשקיעים יש רוב בחברה, יהיה להם רוב בדירקטוריון.
יושב ראש הדירקטוריון מוביל את הישיבות אבל אין לו כרגיל סמכויות יתרות או זכות וטו כלשהי.

המנכ"ל
המנכ"ל ממונה ע"י הדירקטוריון, והוא הכוח המוציא לפועל את תכניות החברה. למנכ"ל יש חופש פעולה נרחב בכל מה שקשור בפעילות השוטפת של החברה, ושעומדות במסגרת התכנית והתקציב. אבל לכל פעילות שקשורה להשקעה, הקצאת מניות חדשות, או הוצאות חריגות, המנכ"ל נדרש לעבודה צמודה מול הדירקטוריון.

איך זה עובד בעולם האמיתי
מאזן הכוחות בחברה משתנה בצורה מחזורית. כל שינוי משמעותי במצבת המניות של החברה, לדוגמא, לאחר גיוס גדול, גורר אחריו פרץ של פעילות שבסופו מוגדרת מחדש מערכת הכוחות בין בעלי המניות, דירקטוריון חדש, ומנכ"ל.
עיקר הפעילות מתמקדת ביצירת הסכמים חדשים בין בעלי המניות (הסכם השקעה, תקנון חברה וכו') שקובעים בעיקר את הרכב הדירקטוריון החדש, ואת זכויותיהם החדשות של בעלי המניות החדשים.
לא מדובר באסיפת בעלי מניות בחדר אפלולי אפוף עשן סיגרים ונאומים נרגשים, אלא בסיכומים שנקבעים בין הגורמים החדשים שנכנסים לחברה לבין בעלי רוב המניות ובתיאום עם עורכי דין. בעלי המניות הקטנים יותר יעבירו לרוב את חתימתם בפקס.
גם ההחלטות ברמת הדירקטוריון נקבעות בצורה דומה ופרוזאית. מנכ"ל טוב שומר על קשר רציף עם חברי הדירקטוריון, ובדרך כלל נציגי המשקיעים בדירקטוריון מכירים אחד את השני מהשקעות קודמות, ויש להם מארג של מערכות יחסים שבמסגרתו החברה שלכם מהוה שיקול אחד מני רבים. ההחלטות העיקריות מתבשלות במהלך תקופה, ולמתרחש בישיבת הדירקטוריון עצמה בדרך כלל אין השפעה משמעותית על טיב ההחלטה.
המהלכים בדירקטוריון יסתיימו במרבית המקרים בהצבעה פה אחד, ואם יש מחלוקות בין הדירקטורים שמתגלעות באי הסכמה על החלטה, הדבר מסמן לרוב בעית אמון חמורה בין השותפים והמשקיעים בחברה.
הרבה יזמים צעירים דורשים את הזכות להשקיף על ישיבות הדירקטוריון. זאת זכות מעניינת וחשובה אבל על היזם הנאיבי להבין שההחלטות החשובות לרוב כבר נחתכו, ואם הדירקטוריון רוצה לדבר שלא בנוכחות היזמים או אפילו המנכ"ל הוא כבר עשה זאת או יכול לעשות זאת בסוף הישיבה, כשהוא מבקש מהיזמים לצאת כי "המשקיעים רוצים לדבר בינם לבין עצמם".

לקראת הסכם חדש בחברה
לאור הדברים, על היזם להבין לעומק את המשמעויות של להיות בעל מניות, חבר דירקטוריון ומנכ"ל. יש לא מעט ניואנסים. ברגע שמתקבלת טיוטה של ההסכם יש לעבור עליו ולודא שאתם מבינים כל פרט ופרט ואת משמעויותיו. כדאי מאוד שיהיה לכם עורך דין טוב ששוחה במטריה ומסוגל להסביר לכם בשפה פשוטה את הדברים ותוצאותיהם.
שני הדברים העיקרים שמשפיעים על השליטה בחברה הם מבנה הדירקטוריון, השליטה בו, ומינוי נציגיו, והגדרת זכויות בעלי המניות החדשים -בעיקר זכויות וטו שונות ומשונות שעשויות להתלוות להגדרת מניות Preferred.
היזם המקצוען יכול תמיד פשוט לקרוא את חוק החברות הישראלי. עניין פעוט של כמה עשרות עמודים, אבל מומלץ.
אם יש לכם טיפים, עצות מנסיונכם המר או הערות ושאלות נשמח לשמוע בתגובות.

סטיב ג'ובס, המנכ"ל של אפל, הוא קונטרול פריק מטורף. הוא אליטיסט ופרפקציוניסט שרודה בעובדיו, ולפי כל הדיווחים, בעל אישיות מופרעת. נאמר עליו שהוא גונב את הקרדיט מעמיתיו, מפעיל מניפולצית על שותפים ומפטר אנשים במעליות. אבל סטיב ג'ובס הוא בעיקר גאון שבעיקבות חזרתו המתוקשרת לאפל הציל אותה מפשיטת רגל והצליח תוך עשר שנים להכפיל את שווי המניה עשרות מונים, ולהביא לעולם את האייפוד והאייפון. מה אפשר ללמוד ממנו?

הביצים של רצלאף משקשקות
בסוף שנות ה-90 ג'ובס עבד על פיתוח מערכת ההפעלה החדשה של אפל, OS X. אחד החידושים העיקריים של המערכת היה ממשק המשתמש, וג'ובס התעסק בתהליך העיצוב והפיתוח בפאנאטיות. השיטה היתה הרבה מאוד איטרציות קצרות, כשהמעצבים מפתחים את הממשק במקרומדיה, כלי מולטימדיה שמאפשר למעצבים לבנות גרסאות דמה של הממשק.

הימים היו הימים הראשונים אחרי שג'ובס חזר לאפל, והוא היה עסוק בעיקר בלפטר אנשים ולסגור פרויקטים כושלים. קורדל רצלאף היה אחראי על הממשק של מערכת ההפעלה הקודמת של אפל – Mac OS. בפגישה הראשונה ביניהם אמר לו ג'ובס – "אתם חבורה של מטומטמים!" ואז התחיל לסקור את כל הדברים שהוא שנא בממשק הקיים. פחות או יותר את הכל. הוא הטיל על רצלאף לעצב מערכת הפעלה חדשה שתפשט בצורה דרסטית את הגישה לחלונות ומסמכים.

הביצים של רצלאף שיקשקו. ג'ובס צרח עליו במשך יותר מחצי שעה, ושיחרר אותו לעבודה. הוא והצוות שלו הסתגרו במשך שלושה שבועות, יום ולילה, עד שבנו דגם שחשבו שעשוי לספק את ג'ובס. הפעם ג'ובס היה מרוצה. הוא "החמיא" לרצלאף – "מאז שחזרתי, אתה הראשון באפל שפגשתי שיש לו IQ תלת ספרתי". רצלאף המותש חייך באושר.

רצלאף והצוות שלו עבדו על הממשק של ה OS X במשך 18 חודשים. עבור ג'ובס, שום פרט לא היה פעוט מדי. הם השקיעו 6 חודשים בעיצוב הסקרולבר. בכל פגישה היו לג'ובס הערות עד לרמת הפיקסל. באחת הפגישות נטפל ג'ובס לכפתורים שסוגרים את החלון. למה כולם באותו צבע? הוא שאל. תעשו אותם כמו רמזור. ירוק פותח, צהוב מקטין, ואדום סוגר. רצלאף היה מופתע, אבל הצבעים הרמזוריים של הכפתורים האלה שרדו עד היום.

איטרציות, איטרציות ועוד איטרציות
ב-1999, יום לפני הצגת הקו החדש של ה-iMacs הצבעוניים, סטיב ג'ובס תירגל את המצגת שלו באודיטורים גדול ליד מטה אפל. אלה היו מחשבים חצי שקופים וצבעוניים, והיה קטע במצגת בו ג'ובס היה אמור לתת את האות, זרקורים נדלקים, והמחשבים מחליקים פנימה מהצד, כשהרגע הדרמטי של החשיפה מוקרן בוידאו על מסך ענק מאחוריו.

אבל סטיב ג'ובס לא אהב את התאורה. הוא רצה שהיא תתחיל כמה שניות מוקדם יותר, כדי שהמחשבים החדשים ממש ינצצו. הוא התעצבן, קילל והשתולל על הבמה עד שהמפיק והתאורן דאגו שזה יקרה בצורה מושלמת.

ג'ובס הוא פרפקציוניסט מופרע בכל מה שקשור לפרטים ועיצוב. הוא קוץ בתחת שמשגע את הכפופים לו בסדרות מטורפות וקטנוניות של דרישות, אבל השגעון הזה יוצר שלמות יוצאת דופן במוצרים של אפל. תחת הנהגתו, אפל אימצה שיטה מאוד ספציפית לפיתוח חומרה ותוכנה. איטרציות. עוד ועוד איטרציות. בין אם זה האייפוד הבא, עיצוב חדש של ה-Appstore או התכנון של חנויות הריטייל החדשות של אפל ברחובות ארה"ב, כל מוצר עובר סדרה של מאות איטרציות של מוצרי דמה, סימולציות ושיפורים עד שהמוצר מתכנס לצורתו הסופית והמושלמת.

עבור אפל וג'ובס מסע הצלב הזה התחיל עם האפל II. באותה תקופה מחשבים היו מיועדים יותר לנרדים של חומרה, ולא היתה להם אריזה. הם נמכרו בחלקים ואנשים הרכיבו אותם בקופסאות עץ או קרטונים מהסופר. ג'ובס החליט שהאפל II יהיה באריזת פלסטיק. הוא הסתובב בחנויות מוצרי חשמל, ראה בלנדר, והחליט להרכיב למחשב שלו אריזה עם קווים דומים. ב-1977 הוא הופיע לכנס מחשבים עם כמה עשרות קופסאות פלסטיק יצוקות של האפל II. רק בשתיים מהן, שעבדו, היו לוחות אם, אבל המשתפים ראו את הערמות היפות מאחורי הדוכן, והמחשב האישי האמיתי הראשון בעולם יצא לדרך.

הריטואל הדתי של הההוצאה מהאריזה
ג'ובס משקיע בכל פרט ופרט באופן בו הלקוחות פוגשים את מוצרי אפל, ובמיוחד במפגש הראשון, הוצאת המוצר מהאריזה, או ה – unpacking המפורסם. ג'ובס הוא חלוץ התחום. כשאפל התחילו למכור את המקינטוש, רוב העולם לא ידע מה זה עכבר. ג'ובס דאג שהמשתמש החדש יוציא מהאריזה את חלקי המחשב בסדר נכון, וירכיב אותם. בעזרת הריטואל הזה המשתמש מכיר את החלקים החדשים, ונקשר למכשיר החדש שלו.

כל החלקים נארזו בנפרד, וג'ובס לקח חלק בעיצוב האריזה המינימליסטית של הקופסא, עם פונט ה Garamond הייחודי של אפל. ב-1999 עוצבה הקופסה של ה iMac כך שמייד עם פתיחתה הלקוח רואה את הידית שעל החלק העליון של המחשב, מושך אותו ושם על השולחן, ומתחת מגלה קופסא עם בדיוק שלושה כבלים. אחד לאינטרנט, אחד לחשמל והשלישי למקלדת. היום כל חברות מוצרי האלקטרוניקה משקיעות בתהליך דומה, אבל נדמה לי שאפשר לומר שאפל עדיין מובילים את התחום. כל מי שקנה לאחרונה אייפון יעיד על כך.

ג'ונתן אייבס, המעצב של אפל, אמר- "זה הכל נשמע פשוט וברור, אבל הרבה פעמים, בכדי להגיע לרמת הפשטות הזאת נדרשת כמות איטרציות אדירה בעיצוב. צריך להשקיע בהבנת הבעיות שעומדות על הפרק, אפילו שקשה להבין אותן או להסביר אותן במילים"

הצליל של הקליק
תשומת הלב הזאת לפרטים היא לעיתים פסיכוטית. ממש לפני השקת האייפוד ג'ובס היה מאוכזב מהצליל "קליק" שעשה חיבור האוזניות באייפוד למכשיר. ה"קליק" לא היה מספיק "מספק". ג'ובס הורה למהנדסים לעבוד שעות נוספות ולהחליף את כל הפלגים של האוזניות במכשירי האייפוד.

באפיזודה ידועה אחרת, דרש ג'ובס ממהנדסי החומרה שלו לבנות לוח אם יותר יפה למק. לוח האם נראה לו מכוער. לא משנה שאף אחד לא רואה את לוח האם, ג'ובס רצה שהוא יראה יותר אסתטי. הוא גם רצה שהפנים של הקופסא יצופה בכרום. המהנדסים ניסו לבנות לוח אם יותר יפה בהשקעה מסיבית של משאבים. הלוח החדש לא עבד. ג'ובס בסופו של דבר ויתר. אבל לא היה לו קל עם ההחלטה.

לפי מחקר הולנדי, כמעט חצי מהמוצרים שאנשים מחזירים לחנויות עובדים מצוין. הבעיה היא שאנשים פשוט לא מצליחים להפעיל אותם. המשתמש האמריקני הממוצע מתעסק עם המוצר שלו עשרים דקות לפני שהוא מתייאש ומחליט להחזיר אותו לחנות. באתר אינטרנט זה הרבה מהיר. אנשים מסתלקים תוך 20 שניות אם הם לא מבינים מה רוצים מהם.

פילוסופיה של מינימליזם
עיקר האנרגיה באיטרציות המוצרים של אפל מופנית לסילוק פיצ'רים מיותרים. הפילוסופיה שלהם ברורה, ובאה ליידי ביטוי יותר מכל באייפוד הראשון. אומר אייבס – "יש מה שנקרא סטייל של מינימליזם ופשטות. ויש את הפשטות האמיתית. רצינו להיפטר מכל מה שלא היה נחוץ באופן אבסולוטי. אבל כשמביטים במוצר לא תמיד אפשר לראות את המאמץ הנדרש. כל הזמן חזרנו בעקשנות להתחלה ושאלנו 'האם באמת צריך את החלק הזה? האם אפשר לגרום לחלק אחד לעשות עבודה של ארבעה חלקים אחרים?' המאמץ היה כל הזמן להפחית, ולהפחית. זה מה שהופך את המוצר לקל לבניה, וקל לשימוש."

ג'ובס מתאושש בימים אלה מהשתלת כבד. פילוסופית העיצוב שיסד חילחלה לכל התעשיה וכבר מזמן מכוונת את עיצובם של דורות שלמים של מוצרים בחברות מתחרות. אך ללא ספק הרבה מהצלחתה של אפל נזקף לגאוניותו של האיש. אני בטוח שכולנו מאחלים לו עוד שנים רבות של בריאות ויצירה.

פוסטים קשורים:
שחרר אחי, על הוצאה מהירה של מוצרים לשוק
אולי די?!, על מתי המוצר שלכם מוכן כבר

הכתבה פורסמה בשיתוף עם עיתון דה מרקר

לפניכם בעיה: כיצד יכול סטארט אפ בזמן משבר כלכלי לעודד יזמים ועובדי מפתח לא לנטוש לפני קו הסיום? מדוע הבעיה בעצם מתעוררת? הרי זהו האינטרס של היזם להגיע לקו הסיום ולעשות Cash Out, לא? ברמה התיאורטית זה נכון, אבל בפועל, ובמיוחד בזמנים של משבר כלכלי, התמורה הפיננסית הממתינה ליזמים בקו הסיום הולכת ומצטמקת ככל שהזמן חולף וסבבי ההשקעה בחברה מתרבים עד שהכדאיות להישאר לאורך זמן נשחקת לחלוטין. האקוויטי ותוכנית האופציות בנויות על ההנחה שהאקזיט יהיה במכפיל גבוה ביחס להשקעה. הבעיה היא שיעד זה לא תמיד מושג. נכון, מבחינת המשקיעים שציפו למכפיל גבוה על כספם וקיבלו מכפיל צנוע יותר אלה חדשות לא טובות, אבל עבור היזמים והעובדים שנשארו בחברה שנים רבות מחייהם וביחד מחזיקים כמות קטנה של אופציות ומניות רגילות המשמעות היא אחת – לאירוע האקזיט לא תהיה משמעות פיננסית עבורם.

מדוע בעצם? התשובה הפשוטה היא שהעובדים מקבלים כסף באקזיט רק אחרי המשקיעים. זה כשלעצמו מובן – הרי העובדים זוכים למקום עבודה ונהנים משכר בעוד שהמשקיעים נוטלים את מרבית הסיכון הפיננסי. העניין הוא שמנגנוני זכויות היתר השמורים למשקיעים מותירים את החלק ממנו יחולק הכסף לעובדים קטן ולעיתים אפסי.

מה שהתחיל כסיפור אהבה בין יזמים למשקיעים בעלי אינטרסים משותפים נגמר בחוסר סימטריה מובהק. חוסר הסימטריה הזה מביא פעמים רבות יזמים ועובדי מפתח למשוך בידית הנטישה במקום להביא את המטוס לנחיתה מוצלחת. ההבנה שאירוע Cash Out משמעותי לא יקרה דוחפת את אנשי המפתח לחפש את מזלם במקום אחר. הבעיה העיקרית היא שהמשקיעים וגם הנהלת החברה בדרך כלל אינם מעוניינים בתוצאה זו – חברה ללא צוות חזק מקטינה משמעותית את סיכוייה להצליח.

בזמנים לא שגרתיים ישנן מספר דרכים לא שגרתיות בהתאם להתמודד עם התופעה.

דרך אחת היא לבצע Re-pricing – הנפקה מחדש של האופציות במחיר נמוך יותר. בחברות פרטיות זהו פתרון קיצוני, בבחינת רעידת אדמה עבור המשקיעים שכן זהו למעשה סוג של Down Round – כלומר, קביעה מחדש של ערך החברה על ערך נמוך (ופעמים רבות גם ראלי) יותר. מסיבה זו זהו מכשיר שמשמש בעיקר חברות ציבוריות שם ערך החברה הנסחרת משתנה ממילא באופן רציף.

דרך נוספת ישימה בחברות פרטיות היא קביעת סף מינימלי (Minimum Reward Cap או Carve Out). לפי שיטה זו, אם בעת אירוע אקזיט החברה הצליחה להגיע למחיר ייעד מוסכם, יהיו בעלי המניות הרגילות והאופציות (או אנשים ספציפיים בארגון) זכאים להבטחת סכום מינימלי מוסכם מראש. לדוגמא: נניח שמייסד החברה מחזיק באחוז קטן ממניות החברה הרגילות (Common Shares) לאחר הדילולים הרבים שבאו כתוצאה מהשקעות שנעשו בחברה. באקזיט צנוע יש סיכוי סביר שהמייסד יישאר עם חלק סמלי בלבד מהרווח הכלכלי, אם בכלל.

לפי מנגנון הסף המינימלי המייסד והמשקיעים יכולים להסכים שבמידה והחברה תימכר במחיר ייעד מוסכם, יקבל המייסד לפחות סכום X. המשקיעים יתחייבו כי במידה ומניותיו של המייסד לא יהיו שוות לסכום זה, ישלימו המשקיעים את ההפרש בין שווי מניותיו של המייסד בפועל לסכום X. ניתן ליישם את אותו עקרון גם לגבי תוכנית אופציות של העובדים באופן כללי וליישמה כך שהסכום X יחולק בין מחזיקי האופציות לפי אחוז אחזקותיהם.

פתרונות אלה הם דוגמא בלבד וברור שגם הם לא חפים מבעיות. בעוד שבזמנים של יציבות כלכלית איננו ממליצים בדרך כלל להשתמש בכלים אלה, הרי שבעתות משבר אנו רואים חשיבות רבה שמשקיעים ויזמים יעבדו בשותפות אמיתית שתאפשר לחברה לממש את הפוטנציאל הטמון בה מבלי לקפח את העוסקים במלאכה. אין זה משנה אם אתם משקיעים או מנהלים – עדיף שתתחילו לחשוב כיצד להחזיר סימטריה ביחסים ולהשאיר תמריצים לאנשי המפתח לפני שאלה האחרונים ימשכו בידית הנטישה.

הכתבה פורסמה בשיתוף עם עיתון דה-מרקר

לפני שבועיים התבקשתי לתת הרצאה בכנס אפיליקון על שיווק וידאו. המצגת מצורפת בתחתית הפוסט ואני אכתוב בקצרה על הנושאים המרכזיים עליהם דיברתי. אפשר לפתוח את המצגת על כל המסך עם הכפתור בצד ימין למטה. יש בה סקרינשוטים וגרפים מעניינים.

שיווק בוידאו, קמפיינים ויראלים וכולי ייצרו הייפ אדיר לפני שנתיים והיום דומה שכל התחום יותר "התבגר" עם הדומיננטיות של יוטיוב, הזמן שעבר מאז העליה של הוידאו באינטרנט, והפוקוס שזז מוידאו לכיוון רשתות חברתיות וטוויטר. אבל האמת היא שוידאו באינטרנט עדיין בחיתוליו, מתפתח, ולא מובן יותר מדי למרבית המשתמשים וגם למרבית המשווקים.

איפה התנועה, וזנב ארוך של אתרים
אם בוחנים את 5 האתרים הגדולים בעולם -גוגל, יאהו, יוטיוב, פייסבוק ואתרי מייקרוסופט  (אני בדר"כ משתמש באלקסה) אפשר לראות שיש להם reach (אחוזי חדירה) של 20-40 אחוז, כלומר, אחוז כזה של גולשים מכיר וגולש לאתרים האלה מדי יום.כמעט 20 אחוז מגולשי האינטרנט בעולם גולשים כל יום ליוטיוב, ולאחרונה גם לפייסבוק.

שאר אתרי הוידאו נמצאים רחוק רחוק מאחור, עם אחוזי חדירה של פחות מאחוז. לשם השוואה, טויטר עם כל ההייפ חדרה לכ 2% מהגולשים. כמו בכל מקום באינטרנט, גם כאן יש תופעה חזקה של "המנצח לוקח הכל". שווה להזכיר שיוטיוב זה עסק שמפסיד כמות כסף אדירה, ולמעשה גוגל מסבסדת שירותי איחסון וידאו לשאר העולם.

מאיפה מגיעה התנועה באתרים. כמה שולחים סרטים באימייל?
רוב התנועה לוידאו באינטרנט מגיעה מחיפוש בתוך האתרים, אבל חלק נכבד מגיעה מחיפוש במנועי חיפוש. ביוטיוב כמות התנועה שמגיעה ממנועי חיפוש היא כ20 אחוז, ובאתרים האחרים הרבה יותר.. שאר התנועה מגיעה ברובה מזנב מאוד ארוך של אתרים. מדיה חברתית כמו דיג ודומיו אחראים על אחוזים בודדים מהתנועה לוידאו. רשתות חברתיות אחראיות על כ 5%.
באופן מפתיע אימייל, הגורם שהניע את הויראליות של הוידאו ב2002- 2004 כמעט נעלם כגורם שמביא תנועה, והוא אחראי להרבה פחות מאחוז מהתנועה.

זנב ארוך גם בתכנים
אחת התופעות הכי מעניינות והכי לא מובנות/ידועות בוידאו זה של95% מהסרטים באתר כמו יוטיוב יש פחות מ5000 צפיות. הרוב המוחלט של התכנים באתר הם סרטים איזוטרים, אישיים, משוכפלים ושנצפים על ידי מעט מאוד אנשים. זה גורם שהופך את יוטיוב לאתר איכסון וידאו, וזה גורם לו להיות דומיננטי בתחום החיפוש – אפשר למצוא שם כל דבר. מהסרט של סוזן בויל, לסרט בר מצוה של בן דוד שלך. העושר הזה נוצר על ידי כמות מאוד קטנה של אנשים שמעלים וידאו. בערך רבע אחוז מהגולשים.
הדומיננטיות הזאת של יוטיוב מלווה בכאב ראש מסחרי. חוץ מנושא הפרת זכויות היוצרים, אי אפשר לפרסם על רוב התוכן, ויוטיוב מפרסמים כרגע על סדר גודל של עשירית מהתכנים.

כמות צפיות ממוצעת

ביוטיוב הסרט הממוצע בעל 3000 צפיות, ובאתרים האחרים כ500. אפשר להכפיל את כמות הצפיות אם מעלים את הסרט לכל אתרי הוידאו במקום להסתפק רק ביוטיוב..
אפשר להשתמש בשירות של tubemogul כדי להעלות לכמה אתרים בבת אחת ולעקוב אחרי הביצועים. יש שם גם סקשן מעניין של אינפורמציה ומחקרים שהשתמשתי בו להכנת ההרצאה
רוב הוידאוים צוברים את הצפיות שלהם בכמה ימים הראשונים ואז יש ירידה חדה ואקספוננציאלית בכמות הצפיות. סרטים ויראלים שכמות הצפיות בהם הולכת וגדלה, או סרטים שממשיכים לייצר "הכנסה" קבועה של צפיות (evergreen) הם חריגים…

קצר זה טוב
בשקף 16 אפשר לראות שכל 10 שניות 10% מהיוזרים עוזבים את הסרט.. לכן כדאי ליצור סרטים קצרים (דרמטי עם סנאי אם אפשר ) ולהקדים את זמן ההופעה של הברנד או URL שאתם מקדמים כדי שכמה שיותר אנשים יראו אותו.

איך להפיץ הכי טוב
1. תוכן טוב וקצר
2. טאמבנייל אטרקטיבי
3. Metadata – תגיות ותוכן סביב הסרט שיקדמו אותו בחיפוש
4. קדם את הוידאו

לגבי הטאמבנייל, יש לו חשיבות אדירה ושווה להשקיע בו, כפי שגילתה בריטני ספירס.

וידאו ופרפורמנס
רוב המשווקים הקלסיים (affiliate marketers) לא משתמשים יותר מדי בוידאו, כי זה קשה. לעשות סרט ויראלי זה לא טריויאלי בכלל. יש חברות שמתמחות בזה (בדר"כ כלל כולל בחורה בביקיני ורפרנסים לסקס) ketaketa לדוגמא.

אבל, שימוש בוידאו בפרסומת או במיוחד בlanding page מעלה את ה CTR באופן מובהקת. במצגת יש שקף של חברת eyeview שעוזרת למפרסמים להוסיף תכני וידאו ועושה אופטימיזציה על האורך והתוכן.

מטלה למעמיקים
חפשו את המושג forex ביוטיוב, ומצאו שני סרטונים עם הרבה מאוד צפיות של חברת etoro, שיש לה פלטפורמת מסחר במט"ח. סרט אחד של קטעקטע עם כמה מאות אלפי צפיות, וסרט אחר של affiliate marketer שעובד איתם, עם מעל מליון צפיות. מאיפה הגיע כמות הצפיות הזאת וכמה כסף זה ייצר למשווק ולetoro אני משאיר כתרגיל לקורא

לסיכום – יותר בניית תדמית, פחות קליקים
לא קל ליצור וידאו ויראלי אמיתי, ובאופן פרקטי נכון להשתמש בוידאו ככלי לקינבורט קונים באתר ופחות ככלי שמביא קליקים.
מצד שני ככלי ליצירת קצת באזז וברנדינג מול השוק, מפרסמים, ועיתונאים/משקיעים, וידאו מופק היטב במקום הנכון יכול לתת הרבה. הבעיה שזה קשה, ולא מדיד במיוחד.

הכתבה התפרסמה בעיתון דה-מרקר.
(אקסלרייט: מומלץ לקרוא פוסט קודם שפרסמנו בנושא תשלום שכר טרחה בשלבים מוקדמים כאן)

בתחילת דרכן, חברות היי-טק וסטארט-אפ אינן מסוגלת לשלם במזומן ליועצים ונותני השירותים. במקום זאת, מוצעות להם לא פעם אופציות ומניות בחברה. הדבר אופייני בקרב עורכי דין ויועצים עסקיים. ואולם לקבלת שכר טרחה בדרך זו השלכות מס לא פשוטות.

1. לדעתי, אם חלקו של היועץ במניות נקבע במסגרת הסכם המייסדים של החברה וניתן לו במועד הקמתה, יש לראות ביועץ חלק מהיזמים ודין "שירותיו" לחברה כשירותים שניתנים על ידי שאר המייסדים. במקרה כזה, אין לראות במניות הכנסה עסקית. הרווח במועד המימוש יתחייב כרווח הון החייב במס מוגבל: אם ליועץ פחות מ-10% שליטה – 20% מס, לבעל מניות המחזיק 10% ויותר – 25% מס.

2. אם נחתם הסכם שירותים עם היועץ, שלפיו מתחייב הוא או משרדו לתת שירותים, אזי התמורה במניות החברה שווה כסף, שיש להתייחס אליו כהכנסה חייבת מעסק. על אף שווי הרעיונות המתגלגלים בראשם של היזמים, שווי המניות במועד ייסודה של החברה שואף לאפס. לכן, במקרה זה היועץ חייב במס בגין הכנסה לפי מספר השעות שהשקיע. מכיוון שאינו מקבל תמורה במזומן, הסכום המתחייב במס בגין שעות הייעוץ יחושב לפי המניות שנתקבלו וינוכה במועד מכירת המניות, שיתחייבו במס רווח הון. רישום הכנסה מעסק מתחייב עוד יותר כאשר היועץ מעסיק עובדים במתן השירותים לחברה ומנכה הוצאות שכר עבודה, משרד וכדומה.

3. לעתים, עם הקמת החברה מבוצעת בה השקעה על ידי משקיע ("אנג'ל"). במקרה כזה, יש שווי תיאורטי למניות החברה. למשל, השקעה של 200 אלף דולר תמורת 10% מהחברה משמעה שווי חברה של 1.8 מיליון דולר לפני ההשקעה. אם לאחר או במקביל להשקעה כזו מוקצות אופציות או מניות לנותן שירותים, עליו להתייחס לשווי המניות המוקצות ולהוציא חשבונית לחברה בגין השירותים.

4. בקבלת אופציה לא סחירה מאפשר החוק לדחות את מועד יצירת ההכנסה העסקית למועד מימוש המניה. ההכנסה במועד המימוש חייבת במס שולי מלא כהכנסה עסקית.

5. יועצים הנותנים שירותים באמצעות חברות צריכים להימנע מקבלת המניות בתוך חברת הייעוץ, מכיוון שנטל המס במימוש עשוי להגיע לכ-44% – מס חברות ומס על הדיווידנד. אם מוציאים חשבונית בגין ערך השירותים על ידי החברה והמניות נרשמות על שם היחיד, נוצר אירוע מס נוסף של חלוקת המניות על ידי חברת השירותים ליחיד, כדיווידנד החייב במס.

6. עסקת מתן שירותים תמורת מניות חייבת במע"מ. מכיוון שאין תמורה במזומן, מועד החיוב במע"מ חל בסיום מתן השירות. לכן על נותן השירות להוציא חשבונית מס למקבל השירות ולהעביר את מס העסקות הנובע ממנה. החברה, אם נרשמה כעוסק מורשה, תוכל לקבל החזר מס תשומות ולשלמו במזומן לנותן השירות. כאשר מוצאת חשבונית לצורכי מע"מ, נקבע גם שווי המניות לצורכי מס הכנסה, החייב במס כהכנסה עסקית.

עו"ד ורו"ח ג'ק בלנגה הוא מומחה בדיני מסים, שותף מנהל במשרד ג. בלנגה ושות' jack@blanga.co.il

ראיון עם דב בהרב, מנכ"ל אמדוקס, אחרי שנים ארוכות בהן היה סרבן ראיונות – זה מה שאיחל לעצמו אחד מכתבי גלובס עם פרוס 2008. שנה ושליש חלפו מאז אותו איחול לבבי, ובהרב, בעצת יועצי התקשורת שלו, מסרב להתראיין, ככל הנראה בצדק.

לראיה, הנה לקט "תאונות" תקשורתיות מהתקופה האחרונה: התבטאויות תקשורתיות של לב לבייב, בעל השליטה באפריקה ישראל, בנוגע לאיתנותה הפיננסית של הקבוצה גררו סנקציות של הרשות לניירות ערך, שהחליטה שהספיק לה מהמלצות "אובייקטיביות" על קניית מניות מגורמים בעלי אינטרס. הפרסומים על מחלתו של סטיב ג'ובס והטיפול במשבר התקשורתי המתהווה גררו התרסקות של מניית אפל. למרות מה שאמר פעם לקוח שלי, "אני מנכ"ל של חברה, לא מנכ"ל של מניה", בסופו של דבר מנהלים נמדדים לפי ביצועי המניה, וכשהמניה בזבל, מצנח הזהב אולי לא נפגע, אבל האגו דווקא כן.

"אז למה לי לרוץ לתקשורת?", ישאל כל סטארטאפיסט צעיר שמכבד את עצמו. "אם ממילא הם מושכים אותי בלשון, מוציאים מהקשר את מה שאמרתי, מחפשים את הצהוב ומעדיפים את החדשות הרעות על פני הטובות – למה אני צריך את זה?"

נכון, התקשורת בהחלט יכולה להיות חרב פיפיות. סיפרתם לאומה שאתם קיימים? כשחס וחלילה המצב יהיה פחות טוב, מישהו יבוא לבדוק מה שלומך ולא כדי לעזור. אבל מה אם לא סיפרת לאומה שאתה קיים?

למרבית הסטארטאפים יש לפחות מתחרה אחד. האמת היא, שזה אפילו לא ממש משנה כמה מתחרים יש לחברה, השאלה היא כמה מתחרים קרנות הון הסיכון חושבות שיש לחברה. כמה מכם הגיעו לפרזנטציה בקרן הון סיכון, שבה עוד לפני שפתחתם את הפה (או את הלפטופ), המשפט הראשון שאמר השותף בקרן היה: "יש עוד המון כמוכם"? עכשיו לכו תוכיחו שאין לכם אחות.

הסיפור שחברה מספרת בראשית הדרך הוא אחת מנקודות הציר החשובות ביותר. האופן שבו תבחרו לספר את הסיפור שלכם ישליך על האופן שבו אנשים אחרים תופסים מה בדיוק אתם עושים. כולם יודעים מה IBM, אורקל או מיקרוסופט עושות, כי הן נמצאות בשטח מספיק זמן ובזמן הזה הן גם הספיקו לבלוע את רוב, אם לא את כל המתחרות. אבל סטארטאפ בראשית דרכו צריך קודם כל לבדל את עצמו, וחובת ההוכחה היא עליו.

סיבה נוספת היא על דרך השלילה – אם אתם סטארטאפ צעיר, אתם עוד לא נסחרים בבורסה ולא צריכים להגן על ערך המניה שלכם במחיר חייכם. אפשר לגרום לנזק בחשיפה תקשורתית, אבל זה לא נזק סופני לא כמו במקרים של חברות ציבוריות, בהן כל עיטוש של בעל תפקיד הוא לפחות התפרצות מקומית של נגיף האבולה.

מנגד, גם חשיפת יתר יכולה להיות מסוכנת. יש לא מעט אנשים, מצד הלקוחות אבל גם מצד היועצים, שמגדירים הצלחה במונחים כמותיים: אם לא פורסמו כך וכך ידיעות בתקשורת שמאזכרות את שם החברה במשך תקופה נתונה, סימן שאיש יחסי הציבור נכשל. אבל מי שזוכרים את שמו ביום שמש, זוכרים את שמו גם ביום סגריר. חברה שעולה כמו מטאור בשמיים, נוטה לעתים גם להישרף כמו גפרור. בתחום ההייטק בוודאי אפשר למצוא כמה דוגמאות, אבל בית ההשקעות פריזמה הוא אולי הדוגמה הבוטה והפופולרית ביותר.

אז מה המסקנה? שככל שחברה קטנה וצעירה יותר, כך האסטרטגיה התקשורתית שלה, עד גבול מסוים, צריכה להיות אופנסיבית יותר, בעוד שככל שחברה גדולה יותר, כך האסטרטגיה התקשורתית שלה היא להתחבא מתחת לשולחן ולקוות שאף אחד לא ישים לב.

נייר הלקמוס של היוזמה התקשורתית

הנה מספר שאלות שכדאי לכם לשאול את עצמכם לפני שאתם פוצחים ביוזמה תקשורתית:

האם החשיפה התקשורתית מציגה אתכם בתור ראשונים וחדשניים, או לפחות מחזקת את הבידול שלכם בהשוואה למתחרים?

כתבות פרופיל רבות משאירות רושם שהיזמים הם אנשים "חביבים", "חמודים" ו"נאיביים". אבל השאלה האמיתית היא למה דווקא אתם? מה כל כך מיוחד בכם? באיזה אופן אתם משנים את העולם?

האם אתם צריכים לקדם את החברה כולה או רק את המוצר? האם החשיפה התקשורתית הצפויה מקדמת באמת את מה שצריך לקדם?

חברות שונות מפתחות ומייצרות מוצרים שונים. ישנם מוצרים שמיועדים לשוק המוסדי או התאגידי, ישנם מוצרים שפונים לשוק הקמעונאי. לכל חברה ישנם גם צרכים שונים: יש חברות שמחפשות אקזיט, יש חברות שמחפשות גיוס, יש חברות שמחפשות לקוחות ויש אפילו חברות שמחפשות עובדים. חשוב להגדיר מי קהל היעד של החשיפה התקשורתית וממנו לגזור איך תתבצע החשיפה עצמה.

האם אתם פונים לקהל היעד הנכון? לכתב הנכון? לכלי התקשורת הנכון?

כמו שלכל חברה יש מיצוב שונה, ולו כדי לצמצם את הסיכון של השוואה למתחרים, גם לכל כלי תקשורת יש מיצוב שונה וקהל יעד שונה. לא דין ידיעות אחרונות כדין דה מרקר, ולא דין "אנשים ומחשבים" כדין TechCrunch. יש לכם גאדג'ט מגניב או תוכנה מגניבה ומאוד פשוטה לתפעול? תפנו קודם כל לכלי התקשורת שפונה לקהל היעד של המוצר שלכם. חתמתם על הסכם עם שותף אסטרטגי שיכניס לקופתכם המדולדלת קצת חמצן? שימו דגש על מי שמעניין אותו כסף.

האם אתם עולים כמו מטאור?

עברתם למשרדים חדשים ומצוחצחים? יש לכם המון משחקים מגניבים לעובדים? כולם מקבלים אצלכם חדר עם חלון ולפטופ סוף הדרך? תזכרו את משבר בועת הדוט.קום ואת המשבר הנוכחי. תשוויצו בצעצועים שלכם רק אם אתם משוכנעים מעבר לכל ספק שהסיבה היחידה שתצטרכו לוותר עליהם היא בלאי. אל תתנו לאף אחד, אף פעם, עילה לשמוח לאיד, כי חדשות רעות מוכרות יותר טוב מחדשות טובות.

זכרו, שחשיפה תקשורתית היא כמו צריכת אלכוהול: צריכה מתונה בריאה ללב, לזרימת הדם ולרובנו גם טעימה. שתי הקיצונויות לעומת זאת, הן לא ערובה לאריכות חיים: התנזרות היא בדרך כלל תוצר של חרדה ונוקשות, אבל צריכה מוגברת גורמת לשחמת הכבד ולמוות בגיל צעיר.

ליבי בייקין מתמחה ביחסי ציבור בתחומי שוק ההון וההייטק ובתחום הפוליטי והציבורי ומעבירה סדנאות מיומנויות תקשורת לגורמים בסקטור הציבורי ובסקטור הפרטי. בעברה הייתה אחראית על יחסי הציבור, האסטרטגיה התקשורתית וניהול המשברים של גופים בשוק ההון ושל חברות ציבוריות ושימשה כדוברת ויועצת פרלמנטרית, שם התמחתה בנושאים מאקרו-כלכליים
אתר: www.pov-pr.com

נניח, שכל מי שקורא את הפוסט הזה קרא כבר את כל מדריכי המנהלים ויודע איך עושים יחסי ציבור. נניח, שיחסי ציבור הם באמת עניין של היגיון פשוט, כמו שתמיד מציגים אותם. אז למה בכל זאת לכתוב פוסט על יחסי ציבור? כי יחסי ציבור הם לא רק הודעות לעיתונות. יחסי ציבור הם גם המסר שמגובש, התמונה שמצולמת והמשבר התקשורתי שמתחולל.

איך לקלקל ראיון בעיתון
לא אחת, אלא שתי חברות בשני עיתונים שונים נפלו לבור אותו כרו לעצמן. מרבית הסטארטאפים הרי נולדים מרעיון טכנולוגי, ו"העניין הזה עם הכסף" ייפתר בסופו של דבר. מפתחים את הטכנולוגיה, אפילו מצליחים להבין מה עושה המוצר, אבל איך עושים מזה כסף? הלקח של קרנות הון הסיכון אחרי התפוצצות בועת הדוט.קום ועוד יותר מכך – במשבר האחרון, הוא שאם אתה לא יודע איך אתה הולך לעשות מזה כסף – מהקרנות כסף כנראה כבר לא תראה. גיבוש המודל העסקי, הבנת קהלי היעד, תמחור הגיוני – כל אלה חיוניים כדי להביא גיוס.

לפעמים המודל העסקי לא כזה פשוט. לפעמים יש מודל לכל קהל יעד, ודווקא היכולת להגדיר ולהבחין בין קהלי היעד והמודלים המתאימים הוא שמוכיח בשלות ותחכום. אז איפה נפלו החברות הללו?

אחת, שיש לה מוצר מעניין והיא נמצאת בתחילתו של סיבוב קרנות, התראיינה לדה מרקר ואמרה: "מצד אחד החברה יכולה להיות מפתחת של אפליקציות עבור ספקי תוכן, ומצד שני המודל העסקי העיקרי הוא כמו כל מודל עסקי שתקף באינטרנט – פרסומות, עמלה מטרנזקציות כמו הזמנת סרט או מסעדה, או חלוקת הכנסות מהורדות פרימיום כמו רינגטונים, או שירותים בתשלום כמו דייטינג". לתוך שני משפטים החברה הצליחה להכניס חמישה או שישה מודלים עסקיים שונים. גם אם בכוונת החברה להתאים את מודל ההכנסות ללקוח הספציפי, האופן שבו הדבר הוצג בראיון העיתונאי שידר בעיקר: "אין לי מושג מה המודל העסקי שלי".

טעות דומה עשתה גם החברה השנייה, שהתמודדה כבר בתחרויות בינלאומיות, ואף על פי שמבחינה עסקית היא עדיין לא מראה הכנסות עקביות, היא נחשבת להצלחה לא רעה בעולם הסטארט-אפים. שוב, במענה לשאלת מודל המוניטיזציה של החברה, ענה המנכ"ל: "אחת האופציות לעשות כסף היא פרסום ממוקד, על סמך הידע שלנו על המשתמשים. אופציה נוספת היא שיתוף פעולה עם המפעילות". במקרה הזה כמובן שמגוון האופציות למוניטיזציה הצטמצם, ועדיין הניסוח מעלה תחושה, שהחברה עדיין "בוחנת אופציות" ולא גיבשה מודל ברור.

נכון, קרנות לא מחליטות האם להשקיע בחברה על סמך ראיון בעיתון. אבל קרנות עדיין קוראות עיתונים, ורושם ראשוני, גם כשמקורו בעיתון, הוא עדיין בעל השפעה מסוימת. לכן, מנהלים שטרם התנסו בקשר עם התקשורת, בוודאי כאלה שמודעים למניפולציות שהעיתונאים מפעילים לעיתים, צריכים להתכונן היטב לראיון, ולדעת מראש מה צריך או מותר לומר – ואיך, ומה אסור לומר בשום פנים ואופן. איני יודעת אם שתי החברות אכן מתלבטות בגיבוש המודל העסקי שלהן, אבל גם אם המודל עדיין אינו ברור לחלוטין, ניתן היה להציג זאת כך: "המודל העסקי הוא רב מימדי. אצל לקוחות שקיימת אצלם פלטפורמת פרסום – המודל העסקי יהיה מבוסס על חלוקת רווחים בפרסום…" וכו'.

איך תנוחה מפתה בתמונה תלווה אותך בעת זקנה
סטארט-אפ, שהגדיר גורמים מוסדיים כקהל היעד שלו במודל העסקי, החליט על חשיפה בעיתון. בראיון, שהיה בעל אופי חיובי ומפרגן, המנכ"ל צולם בישיבה על שולחן, רגל אחת מקופלת על השולחן והיד מונחת בנונשלנטיות על הברך. הבגדים שנבחרו לצילום גם הם שידרו קז'ואל: חולצה מכופתרת בבורדו וג'ינס. אלמלא הלוגו של החברה, שהופיע מאחורי כתפו של המנכ"ל, התמונה הייתה יכולה לככב בכל אלבום תמונות של רשת חברתית (או אתר הכרויות, אם קצת נרחיק לכת).

בעיתונות לא עובדים קשה. מבחינתם, המרואיין הוא "רק" מנכ"ל של סטארט-אפ, לא מנכ"ל בנק הפועלים או לב לבייב. הם לא יטרחו לשלוח צלם כדי לקבל תמונה בעל אופי עסקי יותר. התמונה הזאת, אלא אם מישהו ידאג להחליפה בארכיון הצילומים של העיתון, תמשיך ללוות את המנכ"ל גם בחתימת העסקה הבאה, בגיוס הבא ורחמנא ליצלן – גם בתפקיד הבא. השאלה המתבקשת היא האם תמונה כזאת אחרת תותיר את הרושם המבוקש על הלקוחות הפוטנציאליים שלו, או שמא, בהכוונה מקצועית יותר ניתן היה להושיב את המנכ"ל מול המצלמה בתנוחה הולמת יותר את מעמדו?

דבר דומה קרה לי עם לקוח שלי, שהתמודד בבחירות המוניציפליות האחרונות לראשות העיר. עוד טרם הצטרפותי לקמפיין, העיתונות המקומית קיבלה תמונה שלו, שצולמה לפני כמה שנים עם טי-שרט ירוק (תרתי משמע, הכיתוב על החולצה הוא "I Am Green", מצרך חשוב לראש עיר, אבל בהחלט לא כזה שמביא אלקטורט משמעותי). לקראת הבחירות נשלח המועמד להצטלם בסטודיו של צלמת מקצועית, וקיבלנו מספר תמונות בעלות אופי עסקי ששימשו אותנו בקמפיין. והנה, אחרי הבחירות, כשהוא מנהיג את האופוזיציה בעירייה, פתאום צצה לה שוב התמונה עם הטי-שרט. ובינינו, מי יבחר לראשות העיר בגבר, שנראה כמו השכן מלמטה, זה שאחראי על ועד הבית? כבר חודשים אנחנו מנסים לשכנע את המקומון התורן להחליף את התמונה גם בעיתון וגם באתר האינטרנט. דיווח עדכני מהשטח: התמונה באתר הוחלפה בתמונה המכובדת, אבל מיד צצה שוב בעיתון המודפס.

התמונה העסקית היא הפנים הציבוריות של מנכ"ל החברה ושל החברה כולה. סטארט-אפ צעיר, שרק עכשיו יצא משלב הגראז' יכול להרשות לעצמו תמונת קז'ואל, בתנאי שהוא זוכר שצריך לדאוג לתמונה "מכובדת" ושמרנית יותר לקראת הבר-מצווה.

איך איקאה חטאה בהתנהלות סביבתית
מי מאיתנו לא מכיר את המדיניות הסביבתית החדשה של איקאה – שקית קטנה עולה חצי שקל, שקית גדולה – שקל אחד. מי שרוצה להשקיע בסביבה, יכול לקנות שק כחול של איקאה עם ידיות ממותגות (שמצוין דרך אגב, לפינוי בקבוקי פלסטיק למחזור, למי שמתעניין). כיאה לצעד שתמיד מצטייר טוב יחצ"נית, יצאה איקאה בהכרזה על הירידה המסחררת בביקוש לשקיות פלסטיק חד פעמיות.

אבל המסר הלך לאיבוד. הכותרת שהתפרסמה בגלובס, ונשלחה לכל מנויי התראות המייל שלה הייתה: "הדרך של איקאה לשמור על איכות הסביבה: גובה תשלום על שקיות – אך לא מספקת תחליף בחינם". המסר הסביבתי התפספס, ואיקאה הצטיירה כחברה חמדנית ש"עושה קופה" על גב הלקוחות שלה.

אבל משבר ההסברה נפתר חיש מהר: תוך כשעה וחצי הוחלפה הכותרת של הכתבה (זאת מבלי שתוכן הכתבה ישונה כלל): "איקאה ישראל צימצמה ב-92% את השימוש בשקיות ניילון; גובה תשלום על שקיות אלה". בא לציון גואל.

אני נוטה לפרגן לעמיתיי במשרד שלום תל אביב, שמטפלים בתקציב יחסי הציבור של איקאה. אני לא יודעת איך נוצר משבר ההסברה, אבל אין ספק שהוא נפתר ביעילות ובמהירות, ואיקאה בסופו של דבר זכתה בנקודות שהגיעו לה על התנהלות סביבתית.

אז מה מוכיחות שלוש הדוגמאות הללו? שיחסי ציבור אפקטיביים הם כאלה שמונעים היווצרות משברים ותקלות, וכוללים לא רק הודעות לאקוניות לעיתונות. התקשורת יכולה לתרום תרומה משמעותית להתפתחות העסקית של חברה, אך באותה מידה יכולה גם להזיק, במיוחד אם מה שרצינו לומר זה לא מה שהעיתונאי שמע.

ליבי בייקין מתמחה ביחסי ציבור בתחומי שוק ההון וההייטק ובתחום הפוליטי והציבורי ומעבירה סדנאות מיומנויות תקשורת לגורמים בסקטור הציבורי ובסקטור הפרטי. בעברה הייתה אחראית על יחסי הציבור, האסטרטגיה התקשורתית וניהול המשברים של גופים בשוק ההון ושל חברות ציבוריות ושימשה כדוברת ויועצת פרלמנטרית, שם התמחתה בנושאים מאקרו-כלכליים
אתר: www.pov-pr.com

]]> http://www.accelerate.co.il/2009/04/how-not-to-interview/feed/ 3